基于关键绩效指标的绩效管理体系研究

魏紫涵

【摘 要】关键绩效指标简称为KPI，是一种可衡量流程绩效的目标式量化管理指标，是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管清楚了解部门的主要责任，并以此为基础，确定部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标法的理论基础是二八定律和目标管理法i的有机结合，它对绩效管理体系ii的建立有着非常重要的意义，它首先是根据企业的宏观战略目标，提取出具有可操作性的战术目标并将其转化为考评指标，并在事前、事中、事后等阶段对个人或组织绩效进行全面跟踪、检测和反馈。而这个方法的核心在于重要性和关键性指标的提取，本文结合M公司绩效管理实际操作的特点以及存在的问题，对关键绩效指标提取及绩效管理体系进行梳理，针对企业员工不同层次，不同目标及特点设计一套有针对性的绩效指标，希望能对M公司绩效管理工作提供一定帮助作用。

【关键词】关键绩效指标；绩效管理；体系研究

一、研究背景

当前社会已进入知识经济的时代，与此同时纷繁变化的外部环境使得市场环境的不稳定性和不确定性日益增加。因此，企业想要在日益激烈的竞争中获得并持续保有核心竞争力，就必须要将绩效管理和战略管理有机的结合起来，建立科学、有效的绩效管理体系。绩效管理不仅仅是考核员工或组织的工作成绩和成果，也是为员工工作指明方向的一座灯塔，是员工了解企业战略方向，增强员工工作积极性和归属感的重要手段。所以，有远见和战略意识的企业一定会将基于KPI绩效管理体系的科学设计和公司战略发展的有效结合提上日程。

二、M公司绩效管理体系现状

M公司为一家大型电子产品生产企业，创立于2000年，公司目前在职人数6000人，公司岗位类型层次主要分为：管理层人员、技术人员及一线操作人员。公司针对不同岗位类别设计不同绩效考评指标及权重。

（一）M公司岗位序列现状

IDL岗位：是指间接参与公司生产的员工，他们并不直接参与企业的生产却为企业生产良好有序进行的提供有力保障。

DL岗位：是指在直接参与企业生产活动的一线员工。

（二）M公司绩效管理体系现状

近年来，为完成打造公司产品在业界领先地位的战略目标， 公司结合自身生产实际需要建立了以岗位类别为基础，岗位核心能力为主轴的绩效管理体系：

1.针对IDL岗位，基于KPI作为绩效管理体系基础，结合公司价值观，考核内容分别为以下几个方面如表2-1：

2.针对DL岗位，考核内容集中在核心价值方面，具体分类如表2-2：

三、M公司绩效管理体系问题分析

据绩效部门统计数据得知， 2015年参与年度绩效考核的员工总计6058人。绩效考核结果如表3-1：

表3-1 M公司2015年度绩效考核各等级占比

从M公司组织架构、绩效考核参与情况及绩效管理制度的详细规定中，不难看出M公司对绩效管理工作的投入与重视。然而，绩效考核的结果往往不尽如人意，对于绩效考评结果提出异议的员工不在少数，与此同时纵向对比员工个人的绩效考评结果来看，员工个人绩效也没有显著提升。根据调查得知M公司绩效管理存在如下问题：

1.缺乏岗位分析，关键绩效指标提取不准确

岗位分析为绩效管理执行的首要前提，是做好绩效管理工作的基本。实际操作中M公司由于没有明确定义各岗位职责，直接导致工作中分工不明确，相互推诿等问题，同时关键绩效指标提取不够科学、准确，也直接影响绩效管理的公正、公平、有效。

2.绩效指标设计缺乏长期性，与公司战略目标联系不够紧密

目前，M公司自有一套绩效管理考评体系，指标的确立是采取个人根据自己的工作内容拟定绩效指标反馈给直属上司确认这种自下而上的方式。实际上是违背了目标分解法从总目标分解为各项分目标的工作流程，绩效目标多基于个人对于现行工作的理解总结，有一定局限性，达不到与公司战略目标相结合的高度，影响了员工对公司归属感和认同感，降低了绩效管理应有的积极意义。

3.绩效管理流程单一，仅注重绩效考核

M公司上下片面的认为绩效管理仅仅是绩效考核，只关乎员工年度奖金发放的分配，忽视了绩效管理对于员工工作的指导性，合理的绩效指标是善用目标管理法，需要“跳一跳够得到”也就是员工在主管的领导下通过努力可以达到的高度。

四、M公司基于关键指标的绩效管理体系的设计

（一）关键绩效指标提取

绩效管理体系的基础是关键绩效指标的提取，指标体系一般由系统化的、相关性的指标构成，是评价目标的具体化，评价指标设计应该遵循SMART原则iii：

表4-1 提取关键绩效指标的SMART原则

在完善岗位分析的基础上，结合公司的战略目标采用目标分解法，将企业的总目标逐步分解成分目标，明确各个部门为了实现企业的战略目标所必须完成的业务重点，进而找到对企业整体价值最有影响的财务指标，以此来设定关键绩效指标。（1）在此基础上适度细化绩效指标；（2）指标必须是客观的可以衡量的；（3）对于目标的设置应该遵循“跳一跳够得到”的原则，确保指标的合理性和激励性；（4）目标设定必须与工作任务有密切的相关性；（5）设计好的绩效指标也应该随着时间推移、工作重点的变化作出相应的调整。

（二）提取与战略目标紧密结合的关键绩效指标

目标分解法是通过建立财务指标和非财务指标的体系对企业绩效水平进行监控。

M公司战略目标执行过程中有所欠缺，根本问题是公司制定绩效目标与企业战略目标联系不紧密。应将企业的战略总目标层层分解并落实到员工实际工作中去，才能保证员工个人与企业努力方向一致。例如M公司的战略目标是在5年内占领高端游戏笔记本电脑的市场，那么关键的价值驱动因素是：（1）技术上具有领先优势（2）产能的扩大化（3）强大的销售能力，所以关键部门就分别是研发部门、生产制造部门和销售部门；进一步提取到的关键财务指标就是高端游戏笔记本电脑的销售额，非财务指标是研发部门创新能力和生产部门产品的生产数量和良率。通过这样途径设定的关键绩效指标才是长期的与企业战略目标紧密联系的关键绩效指标。

（三）绩效管理体系的完整体系设计

我们必须明白绩效管理体系不是只有绩效考评这一个流程，一个完整的绩效管理体系应当从企业战略目标的确认开始，具体绩效管理体系流程如图4-1。

五、结论

本文依据M企业实际操作过程中的关键绩效指标提取和绩效管理体系设计的实际操作及应用的基础上，分析M企业绩效管理体系之特点，基于SMART原则和目标管理法尝试对M公司绩效管理进行调整设计，通过总结得出如下结论：

（一）在企业绩效管理实际操作中，要结合岗位分析对关键绩效指标进行提取，坚持整体性、增值性、可测性、可控性、关联性这五项原则，结合企业实际情况，建立科学有效的绩效指标体系；

（二）企业绩效管理体系的设计应与公司的战略目标相结合，关键绩效指标的设计应与公司的实际情况相联系，设计带有本公司特色的指标，关键绩效指标设计应为企业战略目标服务，帮助企业战略规划落地，以保证企业的培训能很好的配合公司需要，落实公司的战略发展；

（三）绩效考评结果应及时、准确的反馈，并将收集到的反馈意见作为下个周期绩效工作改进提高之依据，保证绩效管理体系PDCA有序进行，并逐步完善。

注释：

i彼得·德鲁克，《管理的实践》，机械工业出版社，2009年9月1日.

ii 理查德·威廉姆斯，《组织绩效管理》，清华大学出版社，2002年.

iii彼得·德鲁克，《管理的实践》，机械工业出版社，2009年9月1日.

【參考文献】

（1）方振邦，陈曦.绩效管理.中国人民大学出版社，2015.

（2）彼得·德鲁克.公司绩效测评.中国人民大学出版社， 1999.

（3）理查德·威廉姆斯.业绩管理.东北财经大学出版社，1999.

（4）李文静，王晓莉.绩效管理（第三版）.东北财经大学出版社，2015.

（5）陈谏，叶曙光.卓越绩效——互联时代绩效管理.企业管理出版社，2015.

（6）张建国.绩效体系设计——战略导向设计方法.北京工业大学出版社，2003.