浅谈施工企业国际工程“介入式”分包管理

李文波+马书梅+林国华+董帮友

【摘 要】随着“一带一路”的推进，越来越多的中国建筑施工企业参与国际工程承包，面临着巨大的成本压力和项目管理风险。国际工程分包是“降低企业工程成本，提高协同竞争力”的有效办法。论文以某中国大型央企阿布扎比项目的“介入式”分包管理范例来探讨境外施工分包的理论模式和基本途径。

【Abstract】With the promotion of “the Belt and Road”， more and more Chinese construction enterprises are involved in international project contracting， facing huge cost pressures and project management risks. International project subcontracting is an effective way to reduce the cost of enterprise engineering and improve the cooperative competitiveness. This paper discusses the theoretical model and basic approach of overseas construction subcontracting by the "interventional" subcontracting management paradigm of the Abu Dhabi project of a large state-owned enterprise in China.

【关键词】国际工程；分包管理；介入式

【Keywords】 international engineering； subcontracting management ； Intervention

【中图分类号】TU71 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）12-0011-02

1 引言

近20年来，我国建筑施工企业在参与国际工程建设市场竞争中，由劳务承包发展到工程总承包，在国际上树立了品牌效应和市场信誉。在2014年ENR（美国工程新闻与记录）系列排名榜中，全球最大的225家国际型设计企业榜中，中国企业占22家，尽管这样，我们也不得不看到，多数企业的工程项目管理水平与国际先进水平还存在较大差距，并直接影响国际工程承包项目管理水平的提高。中国企业必须正视当前存在的不足和差距，必须熟悉国际惯例以及学习国际上优秀总承包商的管理经验，不断提升国际工程项目管理水平，不断提高项目经营效益。只有这样，才能在竞争对手如林、竞争形势十分严峻的国际建设市场上占有一席之地。

本文仅以阿布扎比原油管道项目分包管理为例，介绍国际工程“介入式”分包管理方法，仅供大家探讨和交流。

项目背景：阿布扎比原油管道项目作为中石油集团重组整合后第一个国外特大型工程总包项目，合同总额为32.9亿美金，是一个与世界接轨的具有国际性、在中东地区具有战略性的重要项目。该项目由阿联酋国际石油投资公司（IPIC）投资建设，德国ILF监理公司监理，CPECC与管道局（CPP）组成联合体进行EPC总承包模式管理。

中国石油某建设有限公司负责该项目中四个场站的全部安装工程，于2013年7月中旬实现一次投油装船成功。为降低成本，提高项目管理效益，该公司引入了十几家工程分包商。笔者全程参与了该工程项目分包管理，成功实施系列“介入式”分包管控措施。

2 介入选择分包商，降低履约风险

第一，分包方式方面：逐步实行以综合工日单价承包方式为主的多种分包方式，从源头控制，对分包单位从施工业绩、在建工程一览表、主要管理人员资格证书、组织机构、质量保证体系等方面进行资质方面的实地调研，确定候选队伍。

第二，招投标方面：先后四次，其中配合公司1次，分公司2次，项目部1次。规范招投标过程和程序，选择质优的分包商，走好分包工程的第一步，为实现工程顺利进展、良好履约奠定了基础。

3 介入分包商合同管理，降低协同风险

全过程分包合同管理就是从洽谈、草拟、评审、签订、执行，直至合同关闭，每一个环节都至关重要，及时对每个环节进行控制，有效规避合同风险。

第一，分包合同流程严格化：与国内分包商签订的分包合同文本，在合同文本与现场实际情况不符时，积极汇报，经同意后合理修改或补充完善，最终合同的签订严格遵循公司审批流程[1]。而海外项目部则全部使用CPECC的合同文本，并结合FIDIC条款要求对国外分包商合同文本进行修改，為使项目风险降到最低，合同条款都反复斟酌，反复修改，使之尽量严密、完善，并且在最终合同签订时严格遵循CPECC部审批流程。第二，分包合同时效性：杜绝先干工程后签合同，与国外分包商签订合同时每页进行小签，打印合同时每页增加防伪标志，所有合同必须附有分包商营业执照复印件及内部评审意见。第三，合同执行方面：凡涉及合同条款内容的各部门应联合管理执行，要求各部门围绕合同展开工作，因此对于签订完的合同，项目经营部及时和各部门进行交底，共组织合同交底20余次，重点强调注意事项。项目部共签订分包合同20余项，其中10项国内分包商，工程分包合同已经于2013年底全部关闭。

4 介入分包商技能考核，提升作业效率

第一，严审分包商员工特殊作业资质，并留存备案相关证件。第二，通过落实分包商员工的技能鉴定，来确保施工质量，明确工程进度，稳定员工队伍，有效控制施工成本。措施：组织多次考试，选拔合格人员进行资质认定和过程评价，合格率低者停工、转岗。此措施涉及管工、铆工、电工、仪表等工种；考核范围波及公司焊接培训中心、独山子、惠州项目、山东、江苏等地。此举有效保证了分包商的技能素质[2]。endprint

5 介入分包商人本管理，实现双赢

管理宗旨：“无情管理、有情操作”，采取“介入式管理、跟踪式服务”。既确保了施工质量、工程进度、成本控制，又提高了分包单位的积极性，实现良好履约。

第一，无情管理：首先组织学习并严格执行各项规章制度，对施工程序、工程质量、HSE严格按照项目技术、QA/QC、HSE程序文件执行，确保符合要求、避免返工或整改现象的发生。其次项目部在关键程序、关键控制点上安排管理人员进行全过程监督。采取“联合式、介入式”管理，杜絕“以包代管”。项目部管理人员身兼多职，既要按照程序文件管控施工现场，还要保持与第三方监理工程师的联络，保质保安全并及时通过报检程序，保障下步工序顺利进行。第二，有情操作：项目部为分包商创造积极的外部环境（缓解资金压力、提供最大便利），提高工效，降低成本。第三，加强监督与指导分包商员工协议的管理：协助分包商与员工签订完备的劳动协议书。主要条款内容应包含：工作地点、工作期限、每天（月）工作时间及休息、培训、护照、体检及路费承担问题、窝工或任务不饱满时的待遇、保险福利、劳动纪律、劳保及日常生活用品、劳动报酬及考核标准（焊工涉及合格率）、发放时间及方式等，起草并提供协议格式条款，逐条审核把关，要求做到责任清楚明确，工资待遇与实际技能水平相当，所有分包单位员工动迁项目前就签订好了协议书，并将合同原件审核通过后扫描件存档，累计存档641份，这样做提高分包商的员工管理水平，避免了劳资纠纷，同时保障分包商、民工及公司利益。第四，“介入式”的工资发放：措施——严格考勤、统一打款，协助民工取钱汇款，确保每个民工都能按期如实拿到工资，这样不仅保证了分包商队伍稳定，也有利于控制分包单位成本[3]。同时实施人文关怀，通过改善伙食、增加节假日娱乐活动等提高民工的工作积极性，确保项目施工任务优质高效完成。

6分包商考核管理

分包商考核在国外分包管理中是一个不可缺少的环节。对分包商实行月考核与分析，项目部随时掌握分包商的各方面情况，组织有关部门参加，从安全、质量、进度、文明施工、合同履约、管理人员配备六个方面进行月考核，并对考核情况进行简要分析，加强对分包商的动态管理。对考核得分较低的，项目部针对存在的问题要及时通知分包商，并限期整改；对连续两月考核低于60 分，或发现有较大问题的分包商，项目部及时向公司主管部门汇报，同时采取措施进行处理。2011年年底考核时，项目部就及时清理出一家分包商，而且汇报给主管部门或主管领导，不再为其办理注册。

项目部通过从源头控制、“介入式”的分包管理模式，连续四年超额完成了公司下达的各项经济技术指标，并及时完成了分包结算。

对于我公司而言，海外施工分包实行以综合工日单价承包方式的道路仅仅开了个头，距离公司提出的施工总承包目标还有一定的距离。借此文章与同行共同探讨国际化分包经营理念，以上观点是笔者粗浅总结近几年来的工作实践所得，难免存在疏漏和不当之处，敬请各位同行批评指正。

【参考文献】

【1】何伯森.国际工程承包[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.

【2】刘尔烈.国际工程管理概论[M].天津：天津大学出版社，2008.

【3】赵丕熙.国际工程承包项目管理实务[M].上海：科学技术文献出版社，2011.endprint