恒心恒新 再接再厉

史鹤幸

均瑶集团，发轫于1991年的一家以实业投资为主的现代服务业企业集团；2005年提出并实施向社会提供高附加值的生产服务和生活服务方向转型……今天，集团拥有3家A股上市公司，员工15000多人，跻身中国民营企业500强（第242位），并通过“增肥”、“瘦身”、“变身”、“增厚”的市场历练，现已形成航空运输、金融服务、现代消费、教育服务、科技创新五大业务，走出一条打造国际化现代服务业“百年老店”路径。

增肥：均瑶圆梦多元化

回望 1982 年的温州经济第一次创业浪潮，出生于温州苍南县大渔镇的16 岁少年王均瑶辍学，开始闯荡市场；不久二弟王均金的加盟，兄弟俩继续做着不干胶商标、标牌、徽章等业务；1988 年未满 16 岁的小弟王均豪也加入其中，王氏三兄弟开始正式联手行商。

先在广州批发牙膏、牙刷，回到温州重新包装后出售给宾馆；续而在长沙一带跑五金和印刷业务；在1990 年的北京亚运会，王氏兄弟抓住机遇参与了亚运会的一些衍生产品项目，成就创业的第一桶金，积累了最初的资本。

再说，1990 年年终王氏三兄弟与同在长沙经商的几个老乡包了一辆大巴回温州老家。王均瑶无意中说了句“汽车真慢。”同行的老乡打趣道“飞机快，你去包飞机啊”。正是这句玩笑，激活16岁就闯荡商海的王均瑶。他竟花了半年多时间跑民航局，盖了100多个印章，办妥了湖南长沙至浙江温州的包机航线的全部手续，成为1991年7月28日是中国改革开放永载史册的一个大事件——中国首个私人包机航班开启，首航获得巨大的成功。媒体称其“胆大包天”。

尤其，1993 年王均瑶偶尔看报“中国是目前世界上唯一一个白酒年消耗量超过牛奶的国家，人均年喝奶量不足7公斤。”一个巨大的民族使命感和敏锐的商业触角，让王均瑶越来越感到牛奶中蕴藏着巨大的商机……1994 年，王均瑶以温州均瑶航空饮品有限公司总经理的身份宣布“我的目标是要推出像娃哈哈、太阳神那样的饮品来”。1995年，企业整合了民营企业很少涉足的航空服務、乳业产销正式成立均瑶集团，实施多元化发展。

到了1998 年，为了能够为顾客提供航空、包车、旅游、乳品等一系列延伸服务，企业在温州市中心投资建立了一家三星级涉外饭店——温州均瑶宾馆，宾馆融住宿、餐厅、商务、休闲娱乐为一体。1998 年前后，集团完成了食、住、行产业链的最后一环，以每辆 70万元拍得了温州市上百辆出租车的永久性经营权……从此后，温州市区马路上增添了一道风景线：红蓝相间的企业标识在白色的车身上画出一个优美的印象派造型，俨然新一代出租车。

世纪之交，成功全国布局的均瑶集团有了第三次迁移——进入国际化大都市上海，在浦东康桥工业区征地270亩，建立均瑶集团总部。2002 年，总部从外环进入内环地段，投资 5.5 亿元在徐家汇商圈买下地标性建筑物，倾力打造为“均瑶国际广场”，成为上海滩上第一座以民营企业冠名的甲级商务楼。

瘦身：均瑶新政繁趋简

均瑶集团的10 多个业务，50多家公司，产业涵盖了航服、乳业、物流、酒店、房产、出租车、零售等多个行业——典型的非相关多元化，这也是均瑶创业十余年的产物——董事会决定“瘦身”，收缩均瑶的非相关多元化发展战略，厘清主业；调整优化均瑶集团的资本结构，嫁接资本市场；逐步消除认识与管理上的差距，建立坚实的管理基础。

缘此，2005年，均瑶集团聘任原毕博管理咨询公司全球执行副总裁、大中华区总裁黄辉担任集团 CEO，给集团带来了一些全新的理念。“国际上做得好的企业都有两点共同的经验，一是不受市场误导，不是什么热就做什么，这一点经验对国内的民营企业尤为重要，很多企业都是败在了什么都做；二是经营管理力度强，通过完善的架构，严密的管理流程，使企业稳定前进，进而拓展企业的品牌，这一点又对从事非垄断行业的企业尤为重要。”这对于当时的均瑶来说将是“伤筋动骨”，因为这涉及众多复杂的利益调整。即使是在一家成熟企业，也是个大难题，更何况对于一家家族企业，无疑更会阻力重重。建立现代企业管理制度，并非易事。

董事长王均金非常坚定，执意推动这些变革。通过建立基本的管理体系来推动决策的落实，令企业逐渐变得专注了。集团愿景、企业文化、核心价值观的明确和系统化，提升了公司的凝聚力。专注主业，客户导向，精细管理等经营管理理念也渐渐在集团各个层面的工作中落地生根。 2005 年开始，均瑶集团开始删繁就简，把旗下的航空、乳业、房地产、物流、酒店、零售、出租车等诸多业务，或合并、或转让、或出售，然后把业务重心转向航空服务和现代营销服务，将以前的业务整合为航空、旅游休闲、营销服务、零售四大业务板块和置业、投资两大事业部。规划转型的核心标准主要有两个：对集团利润贡献的多少、从制造业向服务业转变。

2007年，均瑶再次“瘦身”，四大业务板块缩减为航空运输和营销服务两大板块。原来的旅游休闲已经重组，零售则整合进了营销服务。一个按照现代化企业的标准进行的业务模式和组织架构的变革，正在凸显它的生命力与发展力。

变身：均瑶突出大产业

2004年，均瑶集团完成第二大产业战略的转型，确定现代消费为主营业务之一。其标志就是，均瑶成功地收购无锡商业大厦集团，这个“有上市公司，有地段最好的地产，有可打通产业链的终端渠道，还有当地政府的政策支持”。这是备受民营资本追捧的原因所在。

如果单纯收购一家国有企业，应该说只是经历招标、竞购、产权交割即可完成。但收购无锡商业大厦涉及到上市公司的母公司，因此在收购的过程中不但要接受国资委的监督，接受国家证券监管机构的监督，还要让持有大厦股份股票的股东接受均瑶集团的进入，接受他们的监督。此次收购已相继获得无锡市政府、无锡市国资委、江苏省政府、江苏省国资委、国务院国资委、国务院证监会的相关批复文件。均瑶集团可以说是被各级政府、各级部门全面彻底审查过了一遍，透明度堪称达到了最高点。endprint

收购大厦集团的股权，企业支付2.41亿元现金，为应对证券市场可能发生的要约收购，均瑶集团准备了4.43亿元现金。近7亿资金的调度，对均瑶集团是巨大的挑战，资金支付的压力也在考验集团运营能力。加上国家宏观调控，银行借贷、民间融资的可能性均不大，故全部要求以自身实力说话，均瑶集团承受着巨大的资金压力。

然而，就在企业开始向证券市场发出要约收购之际，均瑶集团的创始人之一王均瑶溘然长逝。面对市场，新任董事长王均金率均瑶集团新的领导班子集体亮相，对包括王均瑶逝世是否导致企业过渡不稳的一系列敏感一一加以解答。形成市场对“后均瑶时代”给予了充分肯定，标志着均瑶集团正式进入中国的资本市场。

收购以后，均瑶集团始终贯彻做久做强做优的发展思路，锐意创新，注重效益，努力构筑可持续发展的平台，经过10多年的整合发展，大厦集团已由一家单体经营、单一业态营销额 8.7亿元的传统商贸企业，发展成为以大东方股份为核心，以百货零售、汽车销售与服务、食品餐饮为架构的“一体二翼”经营战略，2016年营业额达 90 多亿元，正在往大健康、大消费的方向砥砺奋进。

同時，对“飞天”情有独钟的均瑶集团，实现从传统服务业向现代服务业转型的第一个产业战略，就是突出航空运输主业，呼应上海的亚太航空枢纽中心建设。虽然有原油价格上涨、飞行员资源稀缺、投资成本巨大、航线限制等一系列制约民营航空公司发展的各种因素，但集团根据当时调研的系列数据支撑，决定以公务、商务和公务休闲旅客为主要的目标客户，不从航线上比拼，而是做服务，不是一味争取更大的客源，而是针对现有客户，做足相关服务。

应该说，在商旅一站式服务这个领域，虽然美国运通公司等国际巨头以及携程等国内优秀的公司都踌躇满志，不过对于拥有航线资源，并且从事包机服务十几年的均瑶来说，仍然是一个非常好的机会，市场还处于摇篮阶段，潜力无限。当有消息传出中央放开民营资本进

入航空领域的口子，公司当即筹建自己的航空公司，经过大量艰苦的工作，在取得上海机场集团的同意，得到了民航华东地区管理局和上海市政府有关方面的大力支持。

2006 年 9月22 日，吉祥航空正式迎来从空客公司引进的第一架A320 系列飞机。翌日，华东地区管理局正式向吉祥航空颁布运行合格审定经营许可证和运行合格许可证。随后，吉祥航空首航湖南长沙成功。基本实现了市场定位清晰化、商业模式集成化、机型结构统一化、资本结构稳健化、人力资源培训系统化，产业链布局基本趋于完善。

增厚：均瑶做强服务业

减肥瘦身、厘清主业。作为一家着意打造“百年老店”远大目标的企业而言，均瑶集团在向现代服务业转变的过程中，除了进一步夯实、增厚航空运输、现代消费业务外，还积极响应国家深化改革政策和上海战略规划，布局金融、科创行业，进一步夯实了集团现代服务业的根基。

2013年，党的十八届三中全会明确提出深化金融体制改革、加快发展民营金融机构，均瑶集团审时度势，紧紧把握时代的脉搏，根据国务院、银监会出台的相关政策，按照相关的法律法规要求，联合沪上十余家民营企业，主发筹建全国首批、上海首家的民营银行——上海华瑞银行，注册于中国（上海）自由贸易区。开业两年多以来，作为首批试点的民营银行，上海华瑞银行倡导新思维、依托新技术、助力新经济，确立了“服务自贸改革，服务小微大众，服务科技创新”的差异化定位，着力发展自贸业务、互联网业务、科创金融业务线，积极探索富有华瑞特色的差异化创新发展道路，切实服务实体经济，创新服务小微大众，积极践行“以立足上海自贸区，服务小微和社会大众为责任”的设立初衷，各项工作扎实推进，风险把控总体稳健，合规管理逐步深化，运营质量持续提升，业务发展趋势良好，品牌建设初见成效，成为全国首批十家投贷联动首批试点银行。

2015年6月，上海金融混改打响了第一枪，均瑶集团历史性地承担了这场改革的主要角色。以“百年老店”为企业使命的均瑶集团，重组了“百年工商界，一片爱国心”的爱建集团。爱建公司敢为人先地曾经创造了多个第一，1993年在上交所挂牌上市，2009年国资出手进入了相对稳定的发展期。届时，均瑶集团受命重组爱建集团，其目的是解决爱建集团体制机制问题，回归民营，推动爱建集团改革发展。成为上海第一个重大金融国资国企混合所有制改革项目，具有深远的政治意义和社会影响力。

按照市委、市政府的总体部署，改革分两步走，第一步，均瑶集团市场化受让上海国际集团所持有的爱建集团股份；第二步，通过增发，爱建集团向均瑶集团募集17亿元资金，均瑶集团成为爱建集团第一大股东。均瑶集团不辱使命地全力推进爱建集团的持续健康发展，不仅赢得了上海特种基金会等股东的高度认可，也得到了社会的广泛好评。目前，均瑶集团以爱建集团与华瑞银行互为业务依托，初步形成金融生态圈，致力于成为上海金融中心建设的创新基因，活力细胞。

接着，均瑶集团积极参与上海科创中心建设，与上海交通大学、安徽省淮北市政府等单位组成政产学研用一体化平台，研发的纳米陶瓷合金横空出世，为实现科技突破提供了广阔的空间。该平台采用颠覆性领先技术，致力于纳米陶瓷合金的应用推广、产品开发、技术支持和市场销售。新材料优异的性能已在天宫二号关键部件得以成功运用，未来将在军工、航空航天、发动机、高铁、汽车等领域带来新的发展，助力我国从科技大国走向科技强国。

智慧城市建设方面，均瑶集团还承担了免费公共Wi-Fi：i-Shanghai、i-Guangdong”的建设和运营。同时，推出“超·爱上海”高品质公共无线网络，主打国际领先的公共Wi-Fi接入水准，为用户提供更高质量的无线网络服务。

企业“增厚”建设，成果不俗。吉祥航空于2015年5月在A股成功上市，2016年跻身全球航企50强。实施双品牌、双基地运作。吉祥航空实施高价值（HVC）战略，深耕上海主基地。并在2015年广州投资运行子公司九元航空，九元航空采取低成本（LCC）差异化经营。2016年吉祥航空乘客运载量超过1300万人次，占上海两机场的12%，通过11年的安全运营，吉祥航空的座公里成本、载运率、准点率、服务品质等综合指标均在行业名列前茅。已实现连续安全飞行100万小时，并于2017年8月被中国民用航空局授予“飞行安全一星奖”的荣誉。2017年5月23日，吉祥航空正式成为星空联盟优连伙伴，为全球首家优连伙伴合作航司。endprint

现代消费业务中，上市公司大东方发挥线下线上的优势，稳定发展；均瑶乳业启动了IPO，在山东、吉林、江西、四川、湖北、浙江、河南等省布局了8个生产基地，近三年销售额和净利润复合增长率达到50%。

值得一提的还有，企业在产业转型升级进程中，收获了优质教育丰硕成果，为均衡教育做出了重大贡献。为探索多元化办学模式，均瑶集团充分调动社会资源，通过引进 IBO 国际文凭组织课程，形成 PYP、MYP 、IBDP 一条完整的教育产业链，将国外先进的教育模式与中国国情相结合，探索出一套有自身特色的素质化、开放型的现代教学模式。经过十多年的发展，世外学校的教育实力与日俱增，全国有名、上海领先。在多地的迫切需求下，均瑶集团携手政府教育部门和对方政府，通过新办、托管的方式，加大了品牌输出力度，在上海、浙江两省八地筹办8所学校，其中4所今年已经開学招生。

均瑶集团按照“趋同价值观”等思路，对集团公司及下属企业的员工进行文化整合，沉淀、凝练了保障长远发展的“一二三四五方法论”。即一个使命，为社会创造价值，建国际化现代服务业百年老店；二个恒，恒心、恒新；三个文化，效率文化、感恩文化、主人翁文化；四个满意，顾客满意、员工满意、股东满意、社会满意；五个思维，战略思维、互联网思维、辩证思维、系统思维、法治思维。

采访小札

26年来，均瑶集团从温州苍南的小渔村到龙港农民城，再到浙南中心城市温州，最后到国际化大都市上海；从家庭作坊式的个体工商户发展成为以实业投资为主的大型综合性企业集团，再到年销售两百多亿的现代服务业企业。企业在转型中稳健发展，主营业务呈现良好的增长，2016年营业收入234亿元，纳税17.6 亿元，吸收就业2000多人，各项业绩指标保持稳步上升的势头。均瑶集团在地域战略调整上实行了三次大的跨越，从传统服务业转型现代服务业，其经验和启示：

1、奉行并贯彻“多元化投资，专业化经营”的经营管理理念。各个业务板块全部聘用职业经理人、专业化的团队经营管理，通过“内修”和“聚能”，强化经营成果，鼓励绩效文化，进一步提升业务含金量和企业的综合竞争力。集团总裁王均豪曾说：“我有一千万的资金，买三只股票，这叫多元化吗？不是的，同样的道理，比如我集团是多元化的，但是我航空业务用的是专业的航空公司老总，用专业的人才来管理，从集团来讲，从董事会的角度，只管理他的战略、资金、人才。”均瑶集团的产业经过几次整合，虽还是多元化经营，但已然是相关性多元化，并且每个产业都是聘请职业经理人进行专业化管理，正因为如此，集团当家人王均金董事长、王均豪总裁已经脱身了繁琐、具体的企业管理，从创业初期的事必躬亲转而实行战略制定和执行监督。

2、集团为了提高生产经营业绩，还施行了一套特殊的激励政策——80% 的目标折扣。从 2007 年开始，集团开始与各个业务单元的总经理签订经营责任书。定目标时，总有一个谈判的过程，这时就采用了一个技巧：“如果你的努力目标是 100% ，那就在责任书里定目标在 80% ，剩下的20%通过激励的方式来实现。”足够的激励会使管理层与员工有主人翁精神，轻松地完成任务，这样也使集团容易落实每一年的战略调整以及经营目标。

3、专注专业，突出和明确企业核心主营业务。均瑶集团从一个泛多元化的企业通过删繁就简，逐步减肥、瘦身、整合，摆脱了什么热就做什么的无序经营，转型为专注于现代服务业公司，规划转型的核心标准紧紧围绕两个：对集团利润贡献的多少、从制造业向服务业转变。通过这几年全体均瑶人的不懈努力，集团营业收入从 2006年69 亿元到 2016 年已达234亿元，增长3倍多。

4、大志有恒，确定了建“百年老店”的企业使命。根据企业转型发展的需要，均瑶对集团的企业使命与核心价值观进行了重新梳理，确定并向社会发布“为社会创造价值，建国际化现代服务业百年老店”的企业使命。大力宣传企业经营理念、发展成就和企业愿景，进一步凝聚科学发展共识。在创新实现价值观念引导下，将做久、做强、做优的企业战略理念持续强化，摆脱了一味“做大”的盲目攀比，在做实、做精主业的基础上，探索性进入教育文化、金融服务、科技创新这些有着可持续发展的行业，提出建立“百年名校”、“百年华瑞”、“百年爱建”的战略目标，进一步夯实集团“百年老店”的根基，稳健地向“做有厚度的企业”前行。

5、倡导文化融合，持续实施企业文化的优化。均瑶集团起源于温州，深耕在上海，业务范围涉及上海、温州、无锡、武汉、宜昌、天津、北京等很多城市。来自全国29个省市，不同地域的文化冲突也时常会出现，如何让这些来自五湖四海的员工接受并内化均瑶的核心价值观，用企业文化来统摄地域文化，忽略地域观念？关键是企业文化上的融合。而这种融合，需要寻找某个切入点，它可以是某个特殊事件的发生或某个特殊机构的建立。以此为契机切入，能达到最好的企业文化的融合效果。endprint