论独立学院的现状和人力资源的转变

柳 薇

（西南科技大学城市学院，四川 绵阳 621000）

随着市场经济的完善及教育改革的深入，民办普通高校发展迅速，打破了1949年以来公立高校一统天下的格局，由民办二级学院演进而来的独立学院成为民办普通高校的重要组成部分。据2007年教育事业统计资料显示，全国共有独立学院318所，在校生186.6万人，占全国民办高校在校生总数的53.4%，其中，独立学院本科在校生165.7万人，占全国民办本科在校生总数的88.7%。独立学院为我国实现高等教育大众化、减少因高等教育持续扩张而导致的政府财政困难发挥了重要作用。

1 独立学院的现状与对策

截至2008年5月，教育部公布批准的全国普通高校试办的独立学院已达326所。从全国范围来看，现行的独立学院都是经由母体公立高校申请、所属省级（自治区或直辖市）教育部主管部门审批而获得办学资格，这些独立学院大多依《若干意见》和《关于对各地批准试办的独立学院进行检查清理和重新报批工作的通知》向教育部进行重新申报，具有比较完善且一致性的规范，办学体制初步健全，因此，目前独立学院发展中存在的问题主要表现在办学内容方面，聚焦于专业设置缺乏特色、生源素质相对不高、教师水平参差不齐。

就专业设置而言，虽然独立学院实行了独立办学模式，但仍有不少独立学院摆脱不了对母体高校的依赖，尤其在那些由民办二级学院转制而来的独立学院，在教学管理等方面大多沿袭母体高校的做法，缺乏符合自身培养目标和适应独立学院学生特点的教育计划，这可能会导致独立学院培养出来的学生沦为母体高校同类产品中的二等品，在人才市场上缺乏竞争力，影响就业，进而影响学院的招生，最终将危及学院的生存。

就生源素质而言，教育部门通常将本科分数线划分为一、二、三本三个层，独立学院的招生对象多为第三批次本科分数线的考生，与一本相比，他们的入学分数要低40～70分左右，与二本相比，也要差10～30分左右。分数线是学生质量的一个客观反应，因此，从整体上看，独立学院的生源质量明显偏低，在学习能力和自我管理能力方面的表现也相对较差，这在一定程度上影响了独立学院教学的整体水平。

就教师水平而言，独立学院师资来源主要有3个部分，母体高校的在职教师、学院自行聘任的兼课教师（包括校外教师和离退休教师）、从社会招聘的全职教师，各学院在这三部分上的结构差异很大，这导致了独立学院教师水平的参差不齐。例如，出于社会影响力、社会声誉和办学成本的考虑，多数独立学院依靠聘用公办高校退休的教师、代课教师和兼职教师来解决师资严重不足的问题，这对保持长期稳定的教育秩序、持续提高教学质量相当不利；其次，尽管独立学院的师资可以方便地从母体高校转借过来，但这难免导致独立学院与母体高校在教师的使用上发生冲突，此外，为了推进母体高校的改革，独立学院很有可能成为超编富余人员、竞聘落选人员的消化收容机构，从而给独立学院的师资队伍带来负面影响；第三，独立学院教师（包括母体高校的在职教师、学院自行聘任的兼课教师以及从社会招聘的全职教师）的年龄结构普遍存在着两头大、中间小的情况，即老教师、青年教师多、中年教师少，这导致了独立学院教师队伍不稳定、教学质量不稳定、教风传承性差、教学管理规范性差等问题。

由上述分析可知，独立学院的运作虽然已初步解决了体制问题，基本完成了管理体制的改革，但涉及办学质量的问题尚存，主要表现在专业设置、生源质量以及教师水平等方面，如何提高办学质量成为当前的独立学院发展的主要任务。因此，建议：第一，基于办学目标与办学特色进行专业设置；第二，提升教师素质并保证教师队伍的稳定性；第三，建立教学质量评估体系。

2 人力资源管理理念的几个转变

中国的独立学院实力还相对较弱，要想得到长足的发展，必须实现人力资源管理理念的根本转变。

（1）管理观念的转变：由“人事管理”向“人力资源管理”转变。知识经济时代使人力资源管理职能已经从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多独立学院仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多独立学院人事管理部门，仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，普遍缺乏挖掘和培养学校自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来，而只是想如何从公立高校“挖”现成的人才过来。独立学院必须从根本战略上重视人力资源管理，高校作为知识产业体系的组成部分，具有劳动密集型、知识密集型的特点，其核心资源就是教师、学生等人力资源。对于高校个性化发展来说，需要改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系学校命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；从高校发展的共性方面来看，可与其它公立或私立高校联合起来，甚至与国外资质的高校联合办学，优势互补，增强吸纳各层次人才和学生的能力。只有学校领导者真正意识到“以人为本”，重视优秀的教师和优质的学生是提升学校竞争力、打造学校优质品牌的最重要资源，并且采取一系列措施吸纳、保有和发展这些人力资源，高校管理才可能走出创新之路。

（2）管理方式的转变：由“家长式管理”向“职业校长管理”转变。家长式管理模式在最初独立学院建立过程中起着重要的作用，投资办学者就是学校“家长”，在学校里家长有最高权威和最大权力，主要管理部门由“家长”指派的“嫡系亲信”负责，这是独立学院做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了独立学院的人力资源管理，但那些不搞家长式管理的独立学院又面临着学校资源流失的隐患。建立职业校长制度正是解决目前人力资源管理问题的必经之路。尽管我国目前还没有建立起职业校长人市场，但民办高校可以联合起来，尝试搞起来。

随着独立学院规模扩张以及学科专业和管理过程的复杂化，最初高校投资者和教育资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法依靠自身及家族内部实现高校更快发展，需要一个受过系统高等教育的具有教育管理经验的独立的管理阶层——职业校长人来承担。实践证明职业校长制度将有利于民办高校实现资产所有权与教育经营权的分离；有利于民办高校突破家长式管理。

（3）管理手段的转变：由“薪水留人”向“事业、感情留人”转变。人力资源是第一资源，没有人才就没有学校的兴旺发达。但是，许多独立学院并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多独立学院即使高薪聘请到人才也因为不会使用而留不住。

人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的学校时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而学校是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。是否能够积聚海内外大批人才，关键在于是否有一个令人奋进的校园文化和让所有人才得以发展并施展才华的平台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。独立学院尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。在工作中要让学校教职工形成将学校当成自己的家，学校的发展与每个教职工密不可分，“彼此利益共享”而不是单纯的“为校长打工”，要让教职工真正对学校有感情。

目前，很多独立学院有着美好的规划前景和学校文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，一般认为独立学院属于投资者和校长，教师是打工者，说不准哪一天就被辞退了，因此存在着道德风险。

独立学院要留住人才，必须正视专业人才的需求，采取有限终身制、学校剩余收益期权制等形式矛以保障。在走出民办高校个人化、迈向公众化方面有待突破，真正实现人才有剩余收益，与学校整体有利益关联。这样，学校就与人才站在同一条船上，分享同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到高校经营与利益分享中了。不再是“为校长打工”而是“彼此利益共享”，高校的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为共同愿望而努力。

（4）管理目标的转变：由人是“成本”向“资源”转变。据有关调查表明，多数独立学院存在超时或超强度劳动问题，教师按工作量付酬，教师全天满负荷工作，平均每天5～6课时，回家还要备课。无论是否发加班工资，但毫无疑问，独立学院教师的劳动强度远比一般公立高校事业单位大，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，教师身体难以承受，必然选择离开。西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，高校最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名师生员工组成的人力资源。高校更多的应该是给予师生积极配合而非纯粹的利用，这是任何高校都不能忽视的前提。尊重人才，意味着校长与师生之间在人格上是平等的；也意味着工作本身不是强迫服从。高校的人力资源管理政策应考虑师生的需求，赢得师生的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障师生工作学习的积极性和创造性。

综上所述，只有真正把教师和学生当作是独立学院事业发展合作伙伴和最宝贵的资源，从心里认识到人力资源对于高校发展的价值，为核心人力资源考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。独立学院应该警醒自己：人才的忠诚，是学校用“心”换来的；只有用“心”人才才会安“心”。对独立学院来说，赢得人才忠诚不仅需要管理行为的创新，更需要理念、制度和内部结构上的创新。

［1］ 左惟，胡汉辉.我国独立学院的发展、现状与对策［J］.河海大学学报（哲学社会科学版），2009，6（11）：83-86.

［2］ 黄水林.当前我国民办高校人力资源管理上亟待实现的几个转变［J］.苏州大学教育学院，2015，（20）.