对标管理在成品油销售企业的实践与应用

王常荣

摘要：在市场竞争更为激烈的当下，企业发展不能故步自封，而要将目光放大，积极寻求并注重与行业内外先进水平的对标分析，发现不足，提升管理，追赶标杆企业，追求优秀业绩，实现企业的又好又快发展。本文以中石油S销售有限公司近年来的对标管理实践与应用为例，就成品油销售企业的对标管理进行了分析探讨。

关键词：对标管理 成品油销售企业 实践 应用

为进一步加强管理，中石油倡导并要求其所属企业开展对标管理，通过对标管理找差距、补短板、上水平、增效益。多年来，中石油S销售有限公司（以下简称“S销售公司”）一直坚持对标管理，不断提高对标管理工作质量，2011年就出台了对标管理办法，实践中结合管理需求变化不断优化对标指标体系；2017年以对标管理业务全覆盖为原则对原办法进行了修订完善，成立对标工作小组、明确职责分工、细化指标体系、落实了对标责任，对标管理持续助力公司业绩和管理水平提升。

一、对标及对标管理

对标简单来说就是对比标杆找差距。对标管理就是企业以行业内或行业外的与企业自身运营有类似业务的较好企业（或至少比自身优秀以及某一方面优秀的企业）作为标杆，从各方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习标杆企业的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优良业绩的管理过程。

推行对标管理就是要引导企业把目光紧紧盯住业界较好的水平或至少高于自身的水平，不断明确自身与业界较好水平的差距和不足，从而准确界定自身工作的总体状态以及努力方向，形成比学赶帮超的良好工作氛围。标杆的选择除了是业界的较好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，不断超越自我，从而更有效地推动企业向业界较好水平或自身最好水平靠近，力求业绩的持续提升与突破。

二、对标管理的实践与应用

多年来，S销售公司积极开展对标管理，主要做法有以下几个。

（一）明确对标主体

就是由谁来对标。S销售公司对标管理工作由财务部门牵头，营销、调运、人事、非油等业务部门配合共同完成，按照公司规定频次开展对标工作。财务部门负责费用和利润方面的对标分析并负责汇总、归纳、提炼相关业务部门的对标分析，形成分析報告。相关业务部门履行各自职责：营销部门主要负责市场环境、成品油销售、市场份额等方面的对标分析，调运部门负责油品收购、调运、库存管理等物流环节方面的对标分析，人事部门负责薪酬水平、人员结构等方面的对标分析，非油部门负责非油业务方面的对标分析。

（二）把握对标原则

一是全面系统原则。对标的覆盖面要宽，对标管理工作要尽可能覆盖到公司的各项业务，包括业务运营、油站建设、油站投运等。标杆的选择要广，既要与中石油销售企业的先进看齐又要与中石化当地企业的先进方面看齐，既要向外看又要向内看，内部不同单位之间也要对标。二是归口实施原则。就是各单位各部门都要各司其职、各负其责。公司及所属各单位职能部门根据各自的业务职责，对比分析相应指标并落实改进措施。三是动态管理原则。对标管理工作并非一成不变，要根据业务工作进展情况，抓主要问题，突出薄弱环节对标，同时根据公司发展目标推进总体要求，适时修订完善对标指标体系。四是实用可比原则。就是选择的对标指标必须真实、可比、先进、实用，能够反映经济业务内容差异情况和经营管理的先进水平。

（三）选择对标标杆

一是与销售企业对标。S销售公司在销售量、利润总额、非油收入、非油利润等方面一直在向中石油销售企业的前三名看齐，在整个销售企业中寻找自己在某一方面的位置，并努力追赶。同时，根据具体情况与特定省公司进行全面对标。二是与自身历史最好水平对标。尤其明确自身销售总量、纯枪销量、利润总额等主要指标实现的最好年份是哪一年？所呈现出来的曲线是怎样的情况？其中的主要原因是什么？有没有追赶的可能？三是与同一地区内其他市场主体对标。主要是与中石化S销售公司和B石油有限公司对标。该两个公司总体规模上不及S销售，但在某些方面或某些方面在不同地域的分布上可能优于S销售，正所谓尺有所短、寸有所长。同时，需要密切关注其他市场主体情况。四是开展内部单位对标。所属相近规模的地市公司间同类指标进行对标，地市公司间不同加油站同类指标进行对标，等等。

（四）设定对标指标

根据公司不同层级的管理辐射面和管理内容，S销售公司设定了五个层级的对标指标体系。一是公司层面对标指标体系。在公司层面设定的指标体系涵盖面较广，分效益类、营运类、效率类、发展类四大类。效益类指标主要有利润总额、费用总额、非油利润、投资资本回报率等，还是更加注重投入产出和质量提升；营运类指标主要有市场份额、销售量、单站日销量、非油收入等，既注重规模拓展又注重质量提升；效率类指标有人均利润、人均销售量和人均非油收入等，关注的是人的作用的发挥；发展类指标主要有利润增长率、销售量增长率、非油收入增长率等，主要关注的是增长部分。二是直属企业对标指标体系。与公司层面的指标体系相类似，只是管理幅度小于公司层面，可结合具体管理与应用调整对标指标体系。三是油库对标指标体系。根据油库业务性质设定了周转量、周转次数、人均周转量、吨油周转费用等指标。四是加油站对标指标体系。主要相对于加油站运营所设定的指标，主要有利润总额、费用总额、吨油毛利、销售量、非油收入、人均销量、人均非油收入、系统应用、95504投诉数量等。五是流动加油车对标指标体系。主要有送油量、单车送油量、单车费用、单车利润等。

三、对标管理的效果分析

多年来，S销售公司狠抓对标管理，产生了积极效果，算账意识增强了，分析改进力度加大了，促进了各单位对任务落实的高度重视，有利于指标任务的较好完成和管理水平的不断提升。公司几年来的主要指标目标均得以较好实现并位居中石油销售企业的前列。

（一）看到差距endprint

对标很直观，一对标差异就会一目了然，指标是增长了还是下降了，变好了还是变差了，实实在在的差距就明摆在那里，毋庸多言。不對标就看不到自身的差距，比如有个单位前三季度销售量增长了5%，在当前市场不景气情况下，有此增长率也算不错，但一对标才发现与该单位在同一市场上的标杆单位增长了50%多。差距立刻显现出来，对标的效果也就得以初步显现。差距产生压力，压力能够变为动力。

（二）分析不足

对标管理能促进公司及相关业务部门和各单位认真分析差距产生的原因。一是将主观和客观情况结合起来找原因。首先是从主观上看，哪里还努力的不够；其次是客观原因可能也是存在的，看到也是必要的；第三是从主、客观相互关系上看，主观能否积极作用于客观，促进客观因素转化，从而缩小差距。二是将结果差距和过程差距结合起来找原因。对标所显现的主要是结果差距，如市场份额、利润总额等表现为结果差异，但结果是业务运作过程的最终体现，还需要从业务运作过程中找差距找原因。

（三）制定措施

针对找到的原因制定具体措施，对症下药，缩小差距。比如市场销售方面，如果市场份额或销售量下降，就要针对影响销售的原因制定提升市场销售的具体措施。表观需求减少造成的销量下降，客观成分居多，但要明确市场份额不能下降；工作履职不够造成的销量下降，要进一步明确工作职责，销量实现与自身薪酬挂钩，确保激励机制到位；油价坚挺造成的销量下降，要进一步细算账，科学把握量价关系，找到量价的最佳交汇点，不能顾此失彼；财务结算方面造成的销量下降，要在坚持结算原则的前提下尽量满足客户便利性需求。

（四）寻求改进

看到了差距，分析了不足，制定了措施，最后就看能否真正得到了改进，相关管理部门要持续跟踪改进，并通过改进的实践过程来验证措施是否可行，期望的效果是否达到。改进的过程极有可能是一个循环往复、不断修正的过程，将措施作用于业务运行，同时在业务运行中不断修正措施，从而持续推动业务运行过程的差异和结果差异的逐步缩小，以至于超越标杆，达到提升业绩的目的。

四、对标管理的认识与体会

（一）积极开展对标工作

对标管理是极为重要的管理方法，实践效果明显。要坚持对标管理，不断完善对标管理办法，落实对标管理责任，确保对标管理的各项规定落到实处。对标管理方法可以运用到企业指标实现的各个方面，完成不好的指标可以对标，完成较好的指标也可以对标。有差距的指标公司能够重视起来，但实现较好的指标则有可能被忽略，这就是要防止总体掩盖局部，总体好不等于局部好。比如销售量，前三季度公司增长了10.93%，总体较好，但各地市场的分布极不平衡，有的市场增长较多，但有的市场却下滑较多，这就需要通过对标鞭策下滑单位，促进总体指标实现得更好。

（二）增强对标的科学性

科学对标，对标管理才更具有现实意义。一是科学选择标杆。对标单位的选择要业务相近或类似，如中石油对标中石化。对标指标的选择重在提升自我，如在销售量和实现利润选择上，主要根据公司着力要提升的方面进行选择。二是统筹考量对标结果与过程。对标往往是对结果，但结果的差距并不意味着一定是工作的差距，还要充分考量业务运行过程，从而获得较为科学的判断。三是熟悉业务运行。对标主要是指标对标，但指标是业务过程某个方面的集中体现，开展好对标工作必须尽可能熟悉相应的业务运行。四是克服对标难点。要提高对标数据准确性，做好平时工作，强化基础，挤干水分。内部数据搜集相对容易，外部同业竞争单位因具有防备心理，使得外部数据搜集比较困难，应当着力克服。五是征求相关方面的意见。对标是不同部门协同完成的工作，对标资料来自于相关部门，但牵头部门要把关，共同研究形成高质量的对标报告，坚决防止出现事实错误和逻辑错误。

（三）强化对标成果应用

对标成果的运用一方面要积极，同时也要实事求是，更多地应当是发挥参考作用。一是高度重视缩小对标差距。对标就是要营造比学赶帮超氛围，积极提升指标，缩小与标杆的差距，这就要落实责任，将对标成果加以较好应用。二是科学运用对标成果。对标结果更多的是多因素影响，是客观和主观共同因素的影响，好与不好是相伴相生的，一定要具体情况具体分析，保护积极性。要关注关联指标对标差异结果应用，比如零售比例和批发销量，不能简单地为了提高零售比例而减少批发销量，而应该更加注重提升零售量；再比如非油毛利率和非油收入，不能简单地为了提高非油毛利率而不销售低毛利的非油商品，应该更加注重销售高毛利的非油商品。

五、结束语

对标管理为企业发展提供了不断改进、持续提升的方向，是提升企业管理水平、促进经营业绩良好实现的重要管理方法。S销售公司在对标管理上进行了有益探索与实践，公司将坚持“没有最好、只有更好”的理念，不断加强对对标管理的深入研究与应用，不断促进公司各项业务运作与经营管理的持续提升和改善。

（作者单位：中石油新疆销售有限公司）endprint