全业务链条创新型财务共享服务中心的建设

王琦

摘要：财务共享服务是借助信息技术和互联网的方式，将分散在企业集团各分部的财务基础、同一、同质的核算业务，归集至共享中心进行集中处理，发挥标准和流程带来的效率和成本集约最大化。共享服务的应用，将打破传统意义上的财务工作格局，推动财务管理向管理会计转型，推进企业业财一体化进程。

关键词：全业务链条 创新 财务共享服务中心 建设

一、财务共享服务中心建设背景

B机场集团是全国第二大跨省区运营的大型机场管理集团，机场产业横跨覆盖陕、甘、宁、青四省区，并涉足广告、建筑、酒店、房地产等行业。随着集团跨地域、多业态、板块化战略布局的不断推进，企业精细化管理的标准不断提高，现有的财务管理方式已难以满足企业发展的需要。一是提升内控水平存在瓶颈。分散核算的模式，财务管理链条过长，集团统一制度、政策落实级次多，上传下达准确性、时效性差异大，企业核心信息披露水平参差不齐，集团事前管控难度大，管理提升效果有限。二是对深化企业业财融合的驱动力不足。传统模式下，财务人员配备随企业扩张速度呈几何级数增长，机构精简空间有限。同时，财务人员很难有相对集中的精力投入經营管理、决策支持和战略规划等方面的工作，业务和财务融合度不足，决策支持的扩展空间有限。三是对于集团转型升级的支撑力不够。集团改革发展步伐快，对数据整合和经营分析的要求不断提升。

考虑集团成员企业除了跨地域外，最大的问题是业态跨度大、复杂程度高。因此，B机场集团要走的共享之路必须突破常规，必须打通数据壁垒，建设全业务、全链条的创新型财务共享服务中心。

二、财务共享服务中心运行模式和成效

B机场集团财务共享服务中心搭建平台、设计业务流程的原则是业财一体化，要将业务和财务在一个平台上进行紧密关联，架构全场景、高水准风控和服务体系。

按照“统一规划、分步实施、积极稳妥、有序推进”的原则，集团公司稳步推进共享服务建设和应用。2015年项目启动，2016年正式立项，完成航空性收入业务共享，并对成本及其他收支共享进行调研、设计和测试，年末，系统硬件建设全部完成，2017年初开始启动集团成员企业财务核算业务上线运行。截至目前已经完成陕、宁、青、甘四省区全部机场公司和90%的辅业公司上线，2017年内将实现全部成员企业的业务归集，业务覆盖量达到100%。

（一）运行模式

搭建以共享为载体的业财一体化，要从业务源头将共享服务带入，还原每个业务开展的场景，将各个场景按照操作程序转换成财务语言，实现业务场景化；共享平台对业务数据配以单价、计量标准和结算方式，再对审核、确认、核算等不同的场景设计层层递进的关系，实现场景递进化；将递进的流程以单据形式展现，实现递进单据化。这就是集团共享中心设计的核心模式，也是能否实现跨业态全链条共享的关键所在。

共享系统不是前端业务系统，其定位为执行层，是资源的核心处理机构。共享中心业务处理能力、智能化与效率的体现，除了流程设计的合理性，关键在于是否能够实现与业务系统的有机结合。

内部架构：共享中心建设费用控制、核算共享、资金共享和数据分析四大模块。共享中心的工作流程是通过预算系统编制预算后，共享在开支流程中执行预算，向核算系统推送凭证，向预算系统反馈预算执行情况，向报表系统推送标准化报表。数据分析模块实现标准化以及个性化分析报告的转化，甚至于内置项目投资测算、绩效评估等分析需求。

核心流程：共享中心的业务分为业务人员提单、管理层审批、共享审核和归档四个大的环节。核心流程为“业务提单→内置预算控制→企业内部审批→共享审核→支付→自动生成记账凭证→生成报表→归档”，同时结合电子影像、随机提单、绩效管理等运营支持模式，将各成员企业日常报销、采购、薪酬、收入成本确认、会计报表等核算和数据采集业务，从原线下业务转移到线上进行，将原手工作业逐渐转变为系统自动处理（如图1所示）。

整个业务发生、财务处理过程在线上保留明确路径，使财务处理更标准、透明，减少主观判断和人为干预，提高业务质量及时效，并为成员企业提供“标准核算、预算管控、监控预警、数据分析”的一体化、平台化服务。

机构设置：共享中心组织机构设计遵循“流程化运作、同质业务合并、高效协作、人员均衡”的原则，设立收入、成本、费用报销、资产存货、往来及支付、报表综合以及运营管理7个业务组（如图2所示）。

（二）建设成效

1.全链条共享，推进业财一体化

目前，B机场集团财务共享服务中心搭建了费用控制平台，前置了全面预算管理，打通了航空性收入共享流程；连接了人力、资产、合同系统、移动门户；研发了特有非航空性收入结算平台；并实现与成员企业ERP建立关联。共享平台的建设将助力集团成员企业加快信息化应用的步伐，与共享中心建立畅通、高效的系统间衔接，全力推进业财一体化平台建设。

2.标准化流程，实现核算规范化

共享流程设计秉承着大统一下的个别差异化，对特定业务进行兼顾，对同质业务坚持整合，缩冗余、减低效、补缺失。所有上线单位的所有费用报销流程一致，标准统一，发票等单据资料规范统一。尤其针对资产、存货、原材料等管理弱项进行了整合，集团相同业务的处理规范保持高度一致，业务处理流程自动关联，显著减少会计核算工作量。

集团成立新的公司，共享中心能马上提供财务服务，极大地发挥了业务集约效能。从质量和效率来看，成员企业业务纳入共享服务后，业务处理规范性显著提升，集团统一规范和标准化得到了很好的贯彻。成员企业单据因为规范性不达标被驳回的比例约10%，单据的处理时长平均保持在1.2个工作日，月末高峰处理单量接近3000单，是传统模式的20倍。

3.清晰界定权限，实现风控前置化

通过共享平台流程化、标准化的设置规则，实施直接、精准的风险识别，进而对风险进行分级和分析，哪些是需要改正工作方式可以解决的风险，哪些是需要进行隔离屏蔽的风险，哪些是潜在的风险，提示成员企业关注。同时，建立风险信用评级体系及首签责任制，持续不断地提升财务系统风险和管理风险的管控能力。endprint

目前，共享中心制定下发了《B机场集团财务共享服务中心共享业务审批管理办法》界定各自职责和权限，规避责任不清的风险；建立二级审核制度，建立银企直联关系，将上线单位现金减至为零，核收网银盾，规避资金风险；建立了与全面预算的直接关系，前置计划，内置控制，规避成本管理风险；建立收入业务财务直连，统一要素，规避收入确认风险；归并应收应付业务，建立内部协同，规避往来不清带来潜在损失；建立资产存货台账式核算，推动业务单位规范库存管理，规避物资账实不符风险。

4.推进流程优化，提升服务水准

处理好管控和服务的关系将直接体现共享模式的优越性。在共享业务布局的过程中，结合业财一体化平台建設，B机场集团致力于提供精准、优质服务。目前，已经建立24小时服务响应机制，解决程序性问题；通过践行质量管理制度，对财务共享服务中心的核算质量进行公开监督和考核；坚持两周一次召开上线单位沟通例会，并设立质量监督员，把服务水平监管向业务层延伸。

三、发展目标

B机场集团财务共享服务中心将履行“四平台”管控职能，奠定“三步走”转型基础，打造业财一体化高价值数据中心，助力财务管控水平全面升级。

（一）履行“四平台”职能

共享中心执行集团统一财务制度及操作规范，统一管理会计核算及数据采集工作；履行集团财务统一管控“标准作业平台、风险控制平台、大数据平台、决策支撑平台”职能。

标准作业平台：建立和执行集团统一财务核算标准和作业流程，在符合各成员企业相对需求的基础上，确保会计核算原则统一、方法一致、过程公开、结果透明、数据准确。

风险控制平台：执行和完善集团财务风险控制制度，建立不同侧重的风险评估体系，从业务合理性、核算合规性、资金管控度、预算执行力等方面，全方位控制财务系统风险和管理风险。

大数据平台：建立采集、处理、存储、分析、归纳、应用为一体的标准化财务数据积累和分析体系，整合企业发展中形成的大量非结构化和半结构化数据，深入挖掘数据背后的业务逻辑，提供时效性强、准确度高、价值大的优质数据资源。

决策支撑平台：满足业务财务及战略财务对企业运营发展数据整合需求，推动成员企业建立机会评估体系，提供具有附加价值的企业营运分析和绩效管理架构，支撑投资、融资、改革改制、转型等重大决策。

（二）奠定“三步走”财务转型基础

第一步，依托共享中心的建设，实现“规章制度可量化、业务流程标准化、内部控制规范化、管理手段科学化”的集团精细化管理要求，实现“财务核算精准化”。

第二步，打造财务管理的核心团队——业务财务，实现会计数据、财务理念、财经政策和企业管理全链条的深度融合，以业务的视角开展财务工作，以财务的视角支撑业务发展，从源头为企业生产经营的改良和变革提出高附加值意见，真正实现“业务财务一体化”。

第三步，建设财务管理最具价值团队——战略财务，推动财务管控紧密结合集团战略目标和产业转型升级规划，以全局的思维助力企业运营，向管理者展现不同方式下战略目标的实现路径，提供决策支持，布局业务财务，真正实现“战略支持价值化”。（详见图3）

未来，B机场集团将以财务共享服务中心为基础，横向，前置预算，中间控制，后续分析应用，深入推行“业财一体化”；纵向，共享中心具备强大的数据整合能力，将深入发掘数据咨询价值，经过积累沉淀，将全面服务于成员企业；对外，共享中心提供及时准确的标准财务报告，协助审计稽查；对内，基于各成员企业的需求，设计贴合经营管理需求的当期、长期专项决策分析，支撑绩效考核，支撑战略落地，支撑核心业务发展，成为企业管理者的智库。

（作者单位：西部机场集团公司）endprint