商业银行基层网点综合营销能力提升研究

洪俊国

[摘 要] 动态的社会环境下，企业需要探索竞争优势，营销能力是获取竞争优势的重要途径，对商业银行竞争力而言，加强基层网点综合营销能力具有重要意义，它是商业银行绩效提升的保障，它有利于营销战略布局，它可传播商业银行品牌，并可提升客户满意度。但目前基层网点内部协同效应不足，人员设置配比失衡，而且缺乏分层式系统营销培训和网点定位差异化，客户体验式营销亦有待提高。应从网点精准定位、体验式营销、网点营销协同机制、网点软转型升级四个方面提升基层网点综合营销能力，进而提升商业银行竞争力。

[关键词] 营销能力;网点定位;基层网点;网点转型

[中图分类号] F832.2[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2018）12-0142-03

Abstract： Under a dynamic social environment， enterprises need to explore their competitive advantages. Marketing ability is an important way to gain competitive advantage. Strengthening the comprehensive marketing ability of banking outlets is of great significanceto the competitiveness of commercial banks. It is the guarantee of improving the performance of commercial banks. It is conducive to the strategic layout of marketing. And it helps disseminate commercial bankbrands and enhance customer satisfaction. However， at present， there are insufficient synergies within banking outlets， with imbalanced personnel allocation， the lack of hierarchical systematic marketing training and differentiation of outlet positioning. And customer experiential marketing needs to be improved as well. In order to enhance the competitiveness of commercial banks， it is necessary to improve the comprehensive marketing ability of banking outlets from four aspects： precise positioning of the outlets， experiential marketing， cooperative mechanism of outlet marketing and soft transformation and upgrading of the outlets.

Key words： marketing ability， outlet positioning， banking outlet， outlet transformation

基層网点是面向公众提供金融产品和服务的直接窗口，营销能力关系到服务质量和能力以及自身市场地位。动态的社会环境下，企业需要探索竞争优势，营销能力是获取竞争优势的重要途径已被国内外理论界所认同[1]。内部管理能力、营销运营能力等是营销能力的构成。通过从网点业务特点和网点内外环境以及内部营销资源要素配置能力等入手，研究提升基层网点营销能力的措施。把营销价值链和管理过程链作为研究商业银行基层网点营销能力提升的突破点和创新点。

一、加强基层网点综合营销能力的意义

对商业银行竞争力而言，加强基层网点综合营销能力具有重要意义。为了使商业银行竞争力提升，必先加强基层网点营销能力来获得竞争优势，其意义表现为：

（一）加强基层网点综合营销能力是商业银行绩效提升的保障

基层网点的营销能力是提高分行绩效的手段，商业银行绩效体现在基层网点绩效状况，其绩效状况体现出商业银行管理水平和营销能力。国内外学者对商业银行绩效研究时多着手从基层网点绩效进行研究，如1985年Sherman和Gold采用DEA方法对商业银行绩效评估[2]，赵翔（2010年）采用超效率DEA与Tobit模型对银行分支机构效率研究[3]，都是从基层网点的绩效来研究商业银行整体绩效。从理论界的研究和实践中可见，夯实基层网点营销能力是提升商业银行绩效的重要途径之一。

（二）加强基层网点综合营销能力有利于营销战略布局

基层网点的发展是商业银行战略布局，其营销功能定位是商业银行业务转型的体现。商业银行进行营销战略布局时会依据基层网点营销能力差异进行。另一方面，基层网点作为商业银行组织的一部分，网点营销能力直接关系整体布局。因此要更好的进行商业银行营销战略布局就必须加强基层网点营销能力。

（三）加强基层网点综合营销能力可传播商业银行品牌

品牌是商业银行核心竞争力的表现，品牌是集商业银行的经营理念、服务理念、资金实力、金融创新能力、保障提升客户资金安全和价值的综合体现，品牌价值如何让金融客户感知和认同，需要靠基层网点来传递。基层网点是金融客户接触商业银行最直接渠道，因此加强基层网点综合营销能力是传播商品银行品牌形象和提升品牌价值的重要途径之一。通过基层网点提供金融产品和服务、创新营销措施，做好品牌宣传和树立品牌形象。

（四）加强基层网点综合营销能力可提升客户满意度

银行业绩维护与增加是客户满意度的表现，客户满意度衡量指标集中在产品创新、服务品质提升、业务办理高效、资产增值保值等方面。基层网点是商业银行对外窗口，客户满意度指标提升是对基层网点营销能力的检验。

二、基层网点综合营销能力存在的问题

营销能力是基层网点的营销力量，是企业通过内部和外部资源满足客户需求的能力。针对基层网点的业务特点和内外资源要素配置分析，基层网点综合营销能力存在的问题有：

（一）内部协同效应不足，人员设置配比失衡

“全员营销”理念在商业银行内部已基本形成。网点业务岗位主要分会计条线岗位和营销条线岗位，受考核指标、工作性质差异、领导倾向等要素影响，网点内部协同性仍存在分歧。会计条线中受上级行风险控制要素影响，业务办理时需进行严格风险控制，营销条线中短期受利益、考核等影响往往将不符合风控要求的业务违规办理，这时会计条线和营销条线之间产生矛盾，进而影响办理效率，引起客户对服务质量的误解。

商业银行转型升级中网点人员配比是重要的研究课题之一。图1、图2反应出我国近年来电子银行业务大幅增长、“客户为中心”的经营理念的落实，在各家商业银行基层网点人员配备改革中，倾向营销人员岗位是未来趋势。关于基层网点人员设置主要存在：第一，网点人员配置凭经验，缺乏定量的研究方法;第二，人员配备没有将网点利润、网点定位、网点服务辐射半径、业务量、业务类型、客户类型等客观因素综合考虑;第三，增加营销人员之后，营销人员层次差异大、工作饱和度低，缺乏有效竞争机制。增加营销人员岗位如何将前后台人员配置合理，前后台协同起来是一道难题。

（二）分层式系统营销培训缺乏

杂、乱、多是商业银行基层网点培训真实写照，培训已占用员工大部分业余时间，是“五多”的压力之一。营销培训成为每位员工的必修课。但很多营销培训并不是按需、按岗进行，而是采用填鸭式培训，培训效果差。按照目前商业银行基层网点岗位分工主要为会计条线岗位、营销条线岗位、管理岗位，三种岗位对营销知识需求是存在差异，营销培训的侧重点也是不同。分层式系统营销培训就是按照岗位不同，一线营销人员培训侧重拓展客户、客户维护、会计业务操作;会计条线岗位侧重营销服务、营销支持系统培训;管理岗位侧重客户管理、营销战略计划、营销任务分配指标建立、营销综合管理。通过分层式系统培训提高培训效果达到整体营销能力提升。

（三）基层网点定位缺乏差异化

我国银行网点定位并未实现真正市场化定位，多是按照层级式划分或机构式划分定位。银行内部基层网点定位缺乏差异性，网点在功能、规模、营销、服务对象等方面同质化严重，商业银行内部各基层网点没有实现差异化，对外与它行基层网点之间也没有实现差异化。同质化导致内部竞争、成本增加，效益不高，与外部它行竞争同质化，竞争力削弱;同质化还表现为内部基层网点之间、与它行之间在营销4P等方面同质化程度高。

（四）客户体验式营销有待提高

美国未来学家阿尔文·托夫勒（alvintoffler）认为，未来经济是一种体验式经济，创造和体验相关的活動是主流，以体验服务获得竞争力。“旗舰银行”、“标准化”网点、“智慧网点”、“普惠制”网点等大量涌现，使得网点硬件设施提升很大。然而中国质量协会在2015年的银行满意度测评调查中，客户抱怨率仍然高达29%，抱怨率的产生是客户需求未能得到满足所致，因此，尽管基层网点建设中注重客户体验，但实施体验式营销时并没有细分对象、服务营销体验不够、产品实景体验不强，客户获得价值不高等问题依然存在。

三、提升基层网点营销能力的建议

（一）有效市场细分，进行基层网点精准定位

据中国银行业协会发布的2016年服务改进报告，截止2016年底银行金融网点数为22.79万个，较2015年增长了1.7%，各大商业银行纷纷进行转型升级。数据显示出商业银行竞争的焦点是基层网点之间竞争，商业银行应按客户需求和战略目标进行网点精准定位，以此提高在金融市场中的竞争力。要找到适合自身发展的、能够满足目标客户的差异化定位，对内做好基层网点的角色定位和对外竞争角色定位，有差异的对各基层网点进行定位;定位中要充分利用国家对互联网+、金融转型升级、普惠金融等政策支持。科学的市场细分，精准的网点定位有利于各商业银行差异化市场竞争，促进整个金融市场营销稳健提升;有利于避免商业银行内部各网点之间竞争，形成互补，提升整体竞争力。

（二）提升网点销售、服务、体验提供的能力

销售上充分利用互联网金融快速发展的势头以及大数据应用技术的发展，以客户需求和金融风险防控为中心，按照差异化网点定位，从产品、渠道、促销三个方面进行升级。首先，产品陈列提高客户体验度，改变过去产品信息只是打印、部分贵金属放在粘贴栏和展示柜的做法，可以从方式、内容、区域、手段等方面进行创新，将无形的金融产品有形化、复杂的简单化、无趣的有趣化、沉默的智能化。将金融产品陈列做到全面、特色、智能、易选的特征，改变一贯靠人“推”介的陈列方式。其次，渠道上进行网点转型、线上线下资源整合，使得渠道更加贴合不同层次的客户便利需求。

服务与体验上，一方面要给予足够的人员保障。以五大行为例，2016年柜员减员超过10%，虽减出的人员充到了营销岗位，但面对智慧化程度还不高，风险防范的需要，电子化银行业务有限的情况下，柜面业务办理和服务提供还是主流，要提高服务和体验满意度，不能采用统一标准对所有网点进行减员压柜。2015年的银行满意度测评调查中，客户抱怨率29%主要集中问题是等候时间过长。另一方面，要优化内部业务流程和人员服务意识，增加网点智能化自助设备数量，要从客户立场，创新服务体验方式和内容。

（三）建立基层网点营销支持系统，构建大营销服务体系

乔治·道林认为“公司是一个市场营销系统，从公司系统内部看，各部门之间应是相互联系构成有机整体，每个部门都是子系统”[4]。商业银行要将基层网点营销建设为中心，把部门、网点、条线、区块视为一个系统，系统内部建立相互协同支持机制。通过建立激励支持系统、管理支持系统、销售支持系统等构建一个营销支持系统，真正在机制上实现基层网点内部和网点与上级行、同级网点之间在各种资源上相互联动和支持，增加基层网点的营销竞争力和整体合力。打破商业银行内部“条线+部门+区块”的组织模式，减少内耗和摩擦，正确处理风险控制与营销、内部网点竞争的关系，建立营销服务范围、营销服务品质、营销服务保障的大营销服务体系[5]。

（四）加快网点软转型升级

新形势下，网点转型升级是发展必由之路，以2016年为例，中国银行业协会统计全国商业银行网点智能化改造为9400多个，社区支行6362个，小微支行1540个。看数量和速度由此可见硬升级转型已基本形成，软转型要加快。软转型即人的转型，从网点开展的减柜减员、人员培训等都可看出，服务理念、网点人员配置、人文关怀等还欠缺。

高品质产品和服务是商业银行获取竞争优势的决定性要素。顾客让渡价值大小事关客户满意度，基层网点员工直接接触外部客户其提供的工作效率和服务品质直接影响客户让渡价值大小，工作效率和服务品质高低取决于员工获得的满意度状况即内部顾客满意度。营销理论界共识是通过各种激励措施以及培训等手段提高内部顾客满意度，以此来提高工作效率和服务品质实现外部顾客满意。

基层网点的员工面对内外两个方面压力，如不能将人文关怀真正落到实处、加之商业银行自身的产品知识和操作规范繁多、员工有限的经历等就促使主动学习下降。要在员工培训管理中加强沟通，积极发挥和调动基层网点员工的能动性和主动性，将过去杂、乱、多被动式培训方式转变为通过奖励补贴物质和精神等系统、分层的培训。特别是柜面减员出来的人员，营销能力层次不齐，要按需、按岗进行营销意识和营销技能培训。把关爱员工停留在口头转变为制度、具体措施行動上。通过关爱员工、激励员工主动学习培训助推基层网点营销软转型。

总之，随着金融市场的创新，金融市场中不断涌现出各种类型金融机构使竞争加剧，基层网点是传统商业银行参与市场竞争的排头兵，基层网点营销能力的夯实和提升关系着商业银行整体实力的提升。

[参考文献]

[1]韩德昌，韩永强.营销能力理论研究进展评析及未来趋势展望[J].外国经济与管理，2010（6）：52-58.

[2]Sherman， H.D.， Gold， F.， 1985. Bank Branch Operating Efficiency： Evaluation with Data Envelopment Analysis. Journal of Banking and Finance 9 （2）， 297 - 315.

[3]赵翔.银行分支机构效率测度及影响因素分析—基于超效率DEA与Tobit模型的实证研究[J].经济科学，2010（1）：85-96.

[4]胡朝阳.农业银行基层网点营销管理的几点思考[J].经济师，2015（11）：189.

[5]赵建.构建商业银行大服务体系[J].中国金融，2017（4）：41-42.

[6]张扬苏丹.论我国商业银行市场营销中基层营销的地位与策略[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2009（1）：32-34.

[7]马齐晔.提升基层网点综合经营能力对策[J].现代金融，2014（10）：30-32.

[8]汪洋.浅谈释放农行营业网点活力[J].现代金融，2015（4）：49-51.