关于电网企业实施财务共享服务中心的思考

郭莉

本文对电网企业实施财务共享服务中心展开研究，首先介绍了建设财务共享服务中心的重要意义，论述了建设共享的必要性和可行性，明确了财务共享服务中心的建设内容，

以期为进一步推动我国电网企业财务集约化、集团化发展起到积极作用。

一、绪论

近年来，国资委、财政部上级主管部门多次做出建设财务共享服务中心的工作要求。在中央企业财务工作会议上，国资委鼓励有条件的中央企业建立共享服务中心，推动企业经营管理标准化;财政部发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”;建立财务共享中心能实现公司存量财务人力资源最优配置化，充分发挥同质业务集中处理的规模效益，提高财务基础工作效率，有效降低运营成本，提升财务规范化水平，增强财务管控能力。建立财务共享中心在现阶段外部监管越来越严格、企业内部经营管理要求越来越高的背景下尤为重要和迫切。

二、建设财务共享服务中心的重要意义及可行性分析

（一）重要意义。财务工作分为同质性基础性工作（如会计凭证制作、资金支付、报表编制等大量的同质性工作）和管理性工作（如预算管理、资产管理等）。财务共享服务中心作为一种创新的、在众多国内外企业取得成功经验的财务管理模式，将财务基础性工作集中处理，发挥规模效益，使财务人员从繁重的基础业务中解放出來，向财务管理转型。

结合电网企业实际来看，近年来，企业收入规模及盈利规模提升明显，财务业务单据量呈几何倍数增加，审核凭证量大幅提升;同时，外部监管日益加强，对财务基础工作的要求越来越高。而各单位财务人员数量并未相应增加，财务人员既做基础会计核算，又做高层次分析等财务管理工作，工作量非常饱和，经常需要加班才能按时完成凭证制定、资金支付、结账编制报表等繁重的日常基础工作，无法抽出更多精力投入财务管理类工作，无法适应企业精益化管理要求和越来越严格的监管形势。组建财务共享中心是解决上述问题的迫切需要和有效途径。

一是提高效率降低营运成本的必然选择。通过建立财务共享中心，可在不增加财务人员基础上，实现现有财务人力资源配置最优化，充分发挥同质性、重复性业务集中处理的规模效益，财务基础工作效率可大幅提升，有效降低运营成本。二是应对日趋严格外部监管的迫切需要。建立财务共享中心，能将大量同质性工作规范化、标准化、专业化处理，保证不同会计主体的会计处理统一规范，推动更好实现集团“一本账”。经分析推论，共享中心成立后，业务差错率可大幅下降，确保企业会计信息的真实、合法，有效应对日益严格的外部监管和改革形势。三是推动财务转型的有效途径。通过专业化分工，部分财务人员可由从事同质性、重复性的基础事务性工作转型从事财务管理，进一步增强财务管理的广度及深度，推动财务由会计核算向营运管理成功转型。

（二）可行性分析。一是国内外企业已积累了成功实践经验。中兴通讯、埃森哲、中国平安、宝钢集团等已建立了财务共享中心并运行，机制成熟，积累了实践经验。二是电网企业内部管理制度、流程、信息系统等财务管理创先成果奠定了坚实基础。电网企业近年建立了统一的会计制度、标准化流程、财务信息系统，为共享奠定了标准化基础。同时，财务系统的建设满足共享中心的建设需求，企业信息系统覆盖电网企业所有单位，实现集团统一部署的信息平台，信息系统可以满足共享中心远程登录、在线审批、扫描附件上传等功能需求，支持共享中心正常运作。

三、财务共享服务中心建设路线规划

财务共享服务中心的建设方案包括财务共享的业务范围、共享模式的选择和建设任务规划，明确共享中心主要职能。

（一）共享业务范围分析。通过共享潜力、共享价值、共享难度、监管适应度和业务关联度五个维度的分析，以下业务可判断为财务共享服务中心的业务范围，分为结算、核算以及报表三大类业务：结算类主要包括资金管理，具体业务为付款和银行对账;核算类主要包括收入核算、员工报销核算、成本费用核算、资产核算、税金核算、其他核算管理，具体业务为售电收入、其他业务收入、营业外收入核算，员工报销核算、员工薪酬核算、其他成本核算、存货及固定资产核算、增值税、企业所得税、个人所得税核算，内部交易等其他业务的核算，月结及财务报表管理。

（二）共享模式分析。根据财务共享的业务范围，测算共享中心人员规模，并结合共享中心建设过程中在组织变革、人员管理、资金支付、部门沟通和共享文化建设等方面的难题，确定财务共享服务中心的模式。建设省级共享服务中心，有两种建设方式可供选择：第一，一步建成省级财务共享服务中心;第二，分步建设省级共享服务中心。

1、一步建成省级财务共享服务中心。直接建成省级共享服务中心，由省级共享服务中心负责省公司本部、地市局、区县局以及县级子公司的共享服务范围内业务。一步建成省级共享的优势在于标准化程度高，风险管控力度强，容易实现规模效益。但全省财务机构统一，变革阻力较大;人员调动和转岗较多，人员安置任务重;共享中心远离基层单位，难以保证资金支付的时效和安全;沟通方式远程为主，满足各地市局业务需求灵活度下降，对各地市局业务真实情况了解程度有一定降低。

2、分步建设省级财务共享服务中心。首先在省公司本部所在地和各地市设立共享中心，然后逐步完成地市分中心和省公司本部所在地区共享服务中心整合，形成省共享服务中心，最终实现全省集中。

分步建设财务共享服务中心的优势在于对现有组织机构、人员岗位影响不大，管控力度较强;共享中心与基层单位距离较近，沟通更为方便，各地市分中心更紧密的全面服务各地市局，容易满足各地市局业务需求;工作方式变动较少，员工适应时间较短。但对地市分中心管控力度不强，一定程度影响规模效应和共享服务的效果;需要逐步完成地市分中心和省公司本部所在地区共享服务中心整合，实现全省集中时间较长。

（三）共享模式建设规划。目前部分省级电网实现了省级共享，部分省级电网选择分步建设省级共享的路线。为了实现省级财务共享服务中心的成功建立，需从以下几个方面入手完善，满足完全集中要求：一是职责划分。厘清地市财务、总部财务部门与共享服务中心的职责界面，实现财务管理与财务核算分离，共享服务中心人员隶属于省公司总部。二是流程优化与标准化。进一步对业务、财务流程进行梳理优化，并在省公司统一管理下标准化，包括：业财职责划分、财务与共享服务职责划分，以及统一业财数据口径、具体核算流程、会计科目、会计核算办法和会计核算手册等。四是系统功能。进一步完善财务与业务信息流的集成，整体优化信息化环境、提高信息化能力，满足财务共享服务中心对操作系统的需求;建立财务共享服务中心管理系统，对财务共享服务中心内部作业流转进行管理、支持服务水平的控制与优化、协助提升工作效率。五是文化建设。财务共享服务带来了新的财务管控模式，在此模式下，企业文化下的财务部门职定位发生改变：从后台支持到价值创造，从被动辅助业务到影响企业经营模式，从以信息揭露为主的职责向决策支持转变，最后财务将成为业务及战略的合作伙伴。

（四）共享中心主要职能。核算工作转由共享服务中心负责后，财务部的工作职责以财务管理为主，负责产权、税务、内控、资产、预算、绩效、财务分析、会计核算等方面的管理工作，包括制定财务方面的管理制度和政策，由财务共享服务中心执行;对财务共享服务中心的工作成果进行考核等。

未来财务共享服务中心职能主要包括核算、结算、运营支持三大职能，可以按照每项职能成立部門，各自进行专业化管理。

工程核算：负责工程成本核算和竣工报告编制。

生产核算：负责购售电核算，费用报销申请的审核、集中录入及核算，非工程类应收、应付核算。

报表统计：总账与明细账的对账;财务报告的编制及与上级财务部门的沟通。

资产核算：负责固定资产折旧计提及核对，固定资产增加及变更的核算，固定资产盘点及调整核算。

资金结算：负责外部供应商支付，员工报销支付，工资及福利支付，内部资金结算，银行余额的核对及调节表。

运营管理：负责集中作业各项指标报告的编制和分析，对运营报表进行完善;负责集中作业质量的抽查和审计;负责配合公司日常合规性检查进行相关风险控制建议及制度编制;负责配合内部稽核及外部审计的各项工作开展;负责与内部业务部门的沟通与协调工作;负责对共享服务中心人员及对业务部门培训的安排;对共享中心员工进行绩效考核。

四、结语

财务共享服务中心改变了以往财务工作的开展方式，属于深刻的组织变革，因此建设过程中难免会遇上各种各样的风险，包括人员安置、人员转型、人员技能、知识管理和财务系统支撑等方面，企业要分析共享中心建设的风险，并结合企业的情况给出相应的应对措施，以确保共享模式可以满足电网企业发展要求，从而使财务管理工作水平得到提升，达到预期的管理效果。