推行精益化生产方式中班组管理的创新与实践

乔海霞

【摘 要】精益生产方式下的班组管理主要是通过班组成员的全员参与、共同改善，从而达到整体生产提质增效、优化工艺、减少浪费的目的。现阶段，我国企业班组精益化管理仍处于发展初期，整体发展还不够成熟，部分企业至今存在着管理粗放的问题。论文以某公司为例，依据现代化精益管理理念，从人本建设、培训、管理方法创新等方面對精益化班组管理的推广应用进行了简单分析，以为精益化生产方式中班组管理的推广应用提供有效借鉴。

【关键词】精益化生产方式;班组管理;创新

【Keywords】 lean production mode; team management; innovation

【中图分类号】F273                                           【文献标志码】A                                       【文章编号】1673-1069（2018）12-0003-03

1 引言

某航空工业公司对精益化班组管理非常重视，其在各项班组管理工作开展过程中，将精益化班组管理作为现阶段班组建设的主要工作。但是，该航空工业公司在实际班组建设中由于缺乏相关的经验，仍然存在着与精益化管理效益不符的情况，如管理目标缺失、管理表面形式化等。本文对该公司精益化班组管理中出现的问题进行了简单分析，具体如下。

2 精益化生产方式中班组管理现状

2.1 实践经验不足

在实际精益化班组管理中，部分班组管理人员并不了解精益生产的根本意义，甚至简单地将精益生产看作看板管理、JIT等技术防范，这就导致其在实践应用中不能灵活采取精益化管理方法，导致多种负面效应的产生。

2.2 工业基础薄弱

工业工程是航空工业研究机构精益化班组管理实现的支撑技术体现，其主要依据IE或CIMS等现代管理模式进行管理。而对于我国现阶段工业生产而言，精益化工业工程生产方式基础较薄弱，远远不能满足专业工具精益生产的要求，对具体班组精益化管理模式的推广应用也造成了阻碍。

2.3 缺乏整体公司配合

由于精益化生产方式中生产制造部分与其他部门职能有了更加明确的划分，在精益化班组管理中极易出现协作冲突，进而影响整体作业进度。

2.4 对软实力不够重视

部分生产企业在精益化生产班组管理中对团队基础成员素质即能力培养不够重视，再加上标准化管理机制的缺失，极易导致精益化管理资源利用不规范，进而挫伤了智能化精益生产环境下职工生产热情[1]。

2.5 对长期发展效益不够重视

部分企业在精益化班组管理推广应用过程中，并没有进行专业精益化班组团队的建设，而是简单地聘请专家顾问进行理论方法的导入，简单理论指导引用并没有对实际精益化生产方式中班组长期效益进行综合评估，最终制约了精益化生产方式中班组管理效率的提升。

3 精益化生产方式中班组管理的创新与实践

3.1 精益化生产方式中班组管理的总体框架

班组精益化管理是一种在整体班组系统、科学、标准的前提下开展的班组管理模式。班组精益化管理是以班组指标管理为核心，开展三基管理，并就班组管理流程、班组管理偏差、班组管理效益等进行优化完善[2]，同时逐步建立固定了标准化规范管理作业，切实提高整体班组工作效率，为生产核心业务的达成提供保障。在实际精益化生产方式中班组管理主要是在人本、民主、创新理念的指导下，将基础、基层、基本功作为工作重点，以整体企业文化在班组中贯彻落实为载体，开展班组精益化、规范化建设。在这个基础上，班组管理人员可从管理效率、岗位工作职能、员工素质、企业核心价值观等方面，逐步完善班组管理框架，以培养综合素质优异的团队为抓手，为整体班组管理奠定坚实的基础，推动基础工作人员、整体班组、企业共同进步。

3.2 精益化生产方式中班组管理目标设置

精益化生产方式中的班组管理目标主要包括标准化指标管理、公开透明的指标运用、切实有效的问题解决方式、闭环公开化绩效指标设置等。首先，在标准化指标管理过程中，班组管理人员可通过统一的班组核心指标体系的构建，逐步明确整体班组指标管理流程，同时以指标三级管控要求逐步落实为目标，将整体班组管理指标逐步分解、量化，促使岗位与标准化管理指标的一一对应。在这个基础上，为了保证整体精益化生产方式中班组管理指标的细化落实，班组管理人员可将指标实施过程中的管控作为重要工作，进行定期指标分析管理，结合定期监督、考核，可促使班组管理指标发挥应有的效用。

其次，公开透明的班组管理指标运用，主要是依据相应管理指标对应的岗位职责，通过每星期管理方案规划，采取工作区域现场全过程摄像、线上实时公开监控，结合管理方案的公开展示，可为工业生产管理人员及时了解生产情况及风险识别处理提供良好的帮助，进而为PDCA闭环管理的顺利运行提供支撑[2]。

再次，切实有效的问题解决方式，主要是通过精益化生产方式中班组“问题池”运转机制的构建，将班组管理问题现场解决作为主要工作。在现场问题解决平台运行的基础上，精益化生产方式中班组管理人员可带领整体班组成员逐步开展风险故障背景分析、影响因素确定、目标及评估措施制定、解决方案设置、执行模块确定、工作指标确定等工作。通过上述工作的逐步开展，可为常态化现场风险处理机制的稳定运行提供依据。

最后，闭环公开化绩效指标设置，主要是从班组周工作计划设置分析、“问题池”现场风险运转平台运行效益评估两个方面，对整体班组内部岗位成员进行绩效考核。同时，为了保证班组岗位成员绩效考核可以充分发挥正面激励作用，可以采取绩效闭环公开化、岗位持续改善内循环为主要措施，全方位提高班组内部管理效率，如采用班组零序目录设定班组资料管理标准等措施，可有效降低班组管理负担。

3.3 精益化生产方式中班组管理方式

首先，在班组指标管理环节，班组管理人员可通过指标三级管控联动机制的构建，将企业内部各项同业对标指标细化落实，并逐步拓展，延展到航空工业机构核心指标及关键业绩指标。通过指标细化、常态化设置，可逐步确定当前指标运行情况、考核及目标值，为工作班组精益化建设营造良好的氛围。在这个基础上，为了进一步保证精益化班组管理的推广应用，班组管理人员可在指标三级管控联动机制运行的基础上，从指标关注常态化管理、指标分析与绩效联动管理方面进行强化建设。其中指标关注常态化管理主要是在班组内部显要位置进行指标分解责任关注卡片的公开展示，如班组管理人员办公室、班组活动室等。在实际管理过程中，也可以利用《班组作业指导书》规定关注卡片内容，定期对岗位指标内容、工作要求及指标运行细则进行培训考察;而指标分析与绩效联动管理，主要以指标过程管理为抓手，以月为单位定期进行指标分析及指标考核方法优化。通过将指标管理与绩效管理紧密结合，可为星级班组人员评定提供有效依据。

其次，精益化生产方式中的班组基础管理，主要以零序目录为指导，在《省级班组标准化管理实施办法》的约束下，将整体班组管理资料划分为不同的等级，如生产、综合、安全、规章制度等。在班组管理资料依次划分的基础上，可进行工器具自动化智能管控系统的推广应用。针对工器具智能管控系统运行特点，可进行生产班组工器具领用及闭环管理机制的进一步完善，针对不同生产效用的班组工器具，可进行标准化分类模块的设置，从工器具入库、领用及归还各个环节开展全过程自动化闭环管理[3]。除此之外，班组巡诊工作也是班组精益化基础管理的主要措施，其主要以全面、全方位的望、闻、问、切为依据，对整体班组风险进行全面纠察管理，可有效解决班组管理盲区，切实提高班组精益化管理效率。

最后，在团队建设环节，精益化生产方式中的班组团队管理可以以班组活动室为载体，通过员工讲解课堂的开展，逐步拓宽班组精益化管理模式运行渠道，为每个基层员工提供受教育的机会，如主题任务明确的会议上，可开展文件政策宣讲、班组指标分析、精益管控效益分享、关键风险探究等活动，定期组织不同的生产人员进行相关内容讲解，通过班组相互点评、台上台下互评等方式，可激发基层班组人员管理热情，为精益化班组管理的推广运行提供充足的人力资源支持。除此之外，班组管理人员也可带头组织师带徒活动、技能竞赛活动，为班组基层成员技能提升提供有效的学习平台。而小精益竞赛活动的组织，也可在班组范围内进行管理成果分享，逐步形成团队攻关课题，为班组精益化建设工作顺利开展提供技术支撑。

3.4 精益化生产方式中班组管理推广应用

首先针对现阶段班组管理问题，企业班组管理人员要树立精益化管理理念，依照整体精益化生产方式要求，在管理精益化及生产精益化体系运行初期，进行教育培训，使基层班组人员树立精益化管理理念。同时以合理化建设为起点，在“问题池”运转机制运行的基础上，以质量管控小组活动为平台，进行PDCA循环办法的规范建设，结合成功案例分享，可有效激发班组内部潜力。

其次，在常规班组建设过程中，班组管理人员可进行6S生产管理，利用目视化管理、定置管理等方法，综合采用定期巡检、不定期抽检法，推动精益化班组管理的系统建设。最后，建立全过程规范工作文件运行机制。即在生产产品交接阶段，可进行《产品交接表》的设置，将产品状态、产品齐套性、产品交接人员等基础信息纳入产品交接文件中;而在生产调试阶段，可进行《调试记录表》的设置，通过对每个产品生产调试流程的细化设置，结合《调试细则》相关规定，可进一步细化生产环节调试方法，如通过《**调试卡》的设置，确定产品生产调试动作，以便保证生产调试作业的顺利进行[4]。

此外，为了全面培养基层管理人员的综合素质及责任意识。在实际精益化生产方式实施的基础上，企业主管人员可通过多部门联合作业的方式，进行责任分配矩阵的划分。在不同班组管理责任明确的基础上，将整体产品生产调试模块进行相应责任主体的设置，结合KPI管理指标的设置，可将基层班组成员利益与整体班组利益进行紧密衔接，为班组精益化管理效益的提升提供依据。

3.5 精益化生产方式中班组管理创新实践

以班组为单位的精益化改善循环流程

[第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 产品及作业分类 异常风险观察及改善 测试及均衡化改善 作业分配表编制 班组工序指令特定分类标准作业制定 ]

为了进一步提高精益化生产方式中班组管理效率，精益化生产班组管理人员首先需要在产品及作业分类阶段进行基准作业、基准作业+对外援助作业、基准作业+班组外来援助作业基准的合理划分。同时，在具体作业环节，针对不同类别作业情况进行异常风险观测方式的细化调整，尽量保证班组内部成员作业量处于均衡状态;其次，对相关类别作业进行测试，确定具体运行规则，以便对新出现异常风险进行及时改善;再次，依据测试均衡化改善目标，进行相同生产节拍下相应类别作业分配表的编制，并确定作业人员数量;最后，依据相应类别作业分配表要求，进行相关生产工艺及作业标准的培训。

4 结语

综上所述，全员参与、标准化持续建设是精益化生产方式中班组管理的主要管理模式。在實际精益化班组管理方式推广应用过程中，相关企业应明确现阶段班组管理弊端，结合精益化生产要求，从基础管理、管理目标、团队建设等方面逐步完善内部班组管理机制，并结合现阶段企业业务要求逐步创新优化，为精益化生产效益的充分发挥提供保障。

【参考文献】

【1】白鹏，郭晓阳，张楠.班组建设中的精益化管理路径[J].企业改革与管理， 2015（4）：05-06.

【2】傅静，张晓光.班组建设中的精益化管理路径[J].科学中国人， 2016（27）：25-28.

【3】浦静俭.浅析班组安全工器具精益化管理[J].山东工业技术， 2015（22）：17-17.

【4】何晨.XXGD公司班组精益化生产管理研究[D].武汉工程大学， 2016（25）：14-16.