浅议企业绩效考核

叶云飞

摘 要：介绍油服中心绩效考核的主要内容、特点及执行情况，分析企业绩效考核实施中存在的问题，并提出相应的对策。

关键词：绩效考核;激励;作用

中图分类号：F272.92        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2018）36-0012-01

绩效考核是企业管理中的一项重要措施，企业通过绩效考核“指挥棒”的有效实施，实行差异化分配，拉大员工收入分配差距，真正体现“干多干少、干好干坏、干快干慢大不一样”，激发全體员工工作的积极性、主动性和创造性。

一、绩效考核的主要内容

中心成立后按照不同业务板块特点，坚持价值导向原则、全员考核原则、分类考核原则、刚性兑现原则，突出横向比较与纵向对比的结合，把创效与收入挂钩，制定了中心绩效考核办法。分基层单位和机关部门按月度、季度和年度进行考核，月度仅考核业绩中的收入指标，季度和年度考核业绩、管理、党建三个方面。季度、年度业绩指标考核利润，管理指标细分为约束指标、基础工作与其他单项指标考核。

二、绩效考核的主要特点

1.在绩效考核中，处处体现了人的作用。收入考核的是月度人均收入排序、人均收入完成率与增长率，利润考核的是季度人均利润排序、人均利润完成率与人均利润增长率、年度单位利润完成比例等，而且都是月度、季度、年度的考核重点。从考核办法可以看出，基层单位能够采取的措施主要是两个方面：一是增加收入与利润，二是减少人员。

2.为了加强党建工作，突出党组织在创收增效中的战斗堡垒作用。中心按照“优秀、良好、一般、不达标”四个等级对基层党支部进行考评定级、动态管理，考核结果纳入各单位绩效考核进行兑现。这也是油田和中心首次将党建工作纳入绩效考核，通过全面加强党支部领导班子建设、党员教育管理、员工队伍建设、思想政治工作与企业文化建设、党支部业绩管理，持续有效发挥党组织在创收增效中的战斗堡垒作用，充分体现了企业的所有工作都是围绕效益来开展。

3.进一步强化比较考核，突出横向与纵向对比。收入与利润的排序是横向考核，体现同级单位与部门的竞争与评比;完成率与增长率的排序体现的是在本单位工作中的努力程度，与他人比，有可能存在先天的差距;与自己比，说明是否在努力、在思考、在贡献，有付出必然有收获。对机关部门工作人员实行个人绩效考核同样如此，承担更多的工作内容，付出更多的努力，提供更多的贡献，一定会受到更多的奖励。基层单位月度人均收入基数要高于机关，也充分体现了基层员工是中心创收创效的主体，激励兑现向基层员工倾斜的特点。

4.不断鼓励外创收入，突出收入新源泉。绩效考核办法规定，外部劳务输出人员创造的劳务收入按每月1万元/人计增该单位月度收入，跨区域施工所创劳务按1.1倍、拓展新业务所创劳务油田内按1.2倍（油田外按1.5倍）计增该单位月度收入。中心不再局限于现有业务的稳定，而是站在油田内外大市场的高度，开始展望外部市场，盘活中心人力资源、设备资源，拓展新业务、开拓域外新业务成为受鼓励的工作，成为收入新的增长点，这也为中心所有员工跳出油田发展自我提供了一个很好的平台。

5.进一步拉大分配差距，突出增加效益人人有责。根据绩效考核实施办法，理论上人均月度收入最大差距520元/人，季度收入最大差距480元/人。这种差距的设置有以下特殊的含义：我们的工作重点必须放在月度工作，只有每个月把功夫用于找活干、多干活，才能不断增加月度收入，收入是拉开差距的关键指标。只有做好每天的工作，才能确保收入不减，这也充分体现了工作在平时。利润考核带来季度收入的差距，意味着我们平时干活的时候，要干有效益的活、要算成本账，否则就意味着月度工作在季度考核时，也会有一部分无用功。收入与利润并驾齐驱才可能带来高收入，作为员工应该有两双眼睛——一双看眼前，一双看未来，才有能力为自己的收入做出最大的贡献，这也充分体现了降本增效人人有责。

三、绩效考核办法执行情况

2017年按照制定的绩效办法考核兑现了7个月月奖、3个季度奖和年度奖。从考核兑现情况看，单位员工之间相差4 100元，主要影响因素是劳务收入、利润、在岗人数和制定的绩效考核指标。多干多得，干好多得，有效多得，在油服中心已成大家共识。

为了进一步强化干部考核，将领导兑现与员（下转14页）（上接12页）工绩效挂钩，取消领导人员年底业绩一次性兑现，实行领导人员月、季、年与所在单位员工同步考核兑现。就是领导干部的收入与员工收入紧密挂钩，想要获取更多的收入，只有带领本单位员工创造更多的价值才可以实现，而不是过去的年底业绩一次性兑现，不是那种几乎不考核就可以拿到的无风险的收入。干部被考核、收入明朗化，使干部、员工关系通过绩效考核这个纽带进一步强化，这也充分体现了干部员工的责任担当。

四、绩效考核中存在的问题及建议

1.绩效考核指标设置不够科学。通过绩效考核办法的运行，发现部分指标制定存在一定偏差，对考核结果影响较大，指标的制定需要更合理、更科学，才能更加促进员工的积极性。要对指标制定加以研究，使指标切实体现各单位的核心业务，且经过努力是可以达到的。同时，指标数量也应根据实际情况进行一定的优化，把指标管理与绩效考核工作有机结合到一起。做好指标运行情况的跟踪检查、督促指导和定期考核，适时进行指标运行情况分析。

2.绩效考核办法有待完善。要突出对利润指标的考核，进一步完善以效益为中心的绩效考核体系，坚持以效益论英雄，凭贡献定收入，切实发挥绩效考核指挥棒作用。按不同单位性质，分业务测算效益考核基数，绩效考核要覆盖全要素、全过程、全方位，突出量化、动态、刚性，形成倒逼机制。“干多干少不一样”“干好干坏不一样”“干快干慢不一样”的运行激励机制需常态化、科学化。

3.激励机制不够灵活。随着四个项目组工作的开展，外委施工业务内部化工作量不断增大，员工劳动强度不断增大。相比油建、改制等外部单位的灵活性收支管理，分公司的收支过于僵化，缺乏绩效考核奖励的充足来源，对高强度劳动的绩效奖励缺少手段。可否借鉴外部施工单位的做法，从外委施工业务内部化的收入中适当增加工资总额，用于施工中的业务支出与员工激励，吸引更多的员工投身于外委施工业务内部化工作中去，建设一个灵活的绩效激励机制。

绩效考核是促进企业发展，调到员工积极性的一项考核制度。企业应该要根据发展需要不断对考核制度进行修改与完善，最大限度地发挥这项制度的作用，提升企业管理水平。