两化融合管理体系中考核的探讨

袁胜仙

摘 要：随着工业化和信息化两大历史进程不断高速发展、交叉、渗透融合，工业社会正加速向信息社会发展、演进，信息化渐渐成为工业化，两化融合成为业可持续发展的必经之路。在工业化和信息化的发展趋势以及国家政策的大力推进下，越来越多的企业开始认识到这一发展趋势，纷纷开始开展两化融合管理体系贯标工作。其中考核是两化融合管理体系中评测的重要组成部分之一，如何能做好体系管理中各项工作的考核，是企业各部门能够积极参与其中、能否将两化融合管理体系有效贯彻实施的关键。本文根据《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T 23001-2017）中对考核的要求，从两化融合管理中考核的重要性、两化融合管理体系中考核的不足，以及现阶段两化融合管理体系中考核的具体实施运用三方面进行分析。

关键词：考核 两化融合管理体系 绩效管理 实施运用

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）12（c）-0146-03

两化融合，即工业化和信息化的全方位、多层次、跨领域和一体化的深度融合发展[1]，企业两化融合管理体系是信息时代呼唤全新的管理模式。企业，尤其是工业企业在发展中信息化和工业化的关系，不再是信息化和工业化单方的带动和促进关系，而是企业通过充分利用和开发信息资源，将信息装备和信息技术合理、有效地运用到生产经营的研发、设计、销售、管理等各个环节当中，更新改造和装备各个产业，推动工业化发展。信息化逐渐成为企业经营管理的常规手段，是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物[2]。

企业两化融合管理体系可以帮助企业依据实现自身的战略目标所提出的要求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。

在两化融合管理体系的运行过程中，企业可以通过开展相关的评测工作，如评估与诊断、监视与测量、考核、内审和管理评审等，对该体系的持续符合性、充分性、适宜性和有效性，以及体系所打造的新型能力目标的实现情况和可持续竞争优势的获取情况进行评测。考核在企业经营管理过程中并不陌生，两化融合管理体系的考核却因为其体系考核的内容的不同而存在一定的差异。尽管大部分开展两化融合管理体系工作的企业都具备了一个或者以上管理体系的贯标的经验，对管理体系贯标的启动、宣贯、实施、运行等步骤较为熟悉，就企业对两化融合管理体系的考核的要求的了解情况来看，企业体系管理人员对两化融合管理体系中对考核的条款要求理解不足，考核制度的制定不规范，新型能力目标的分解不到位，考核的指标制定不适宜，考核的对象不明确，导致考核偏离主题，流于形式。如何更好地考核是企业两化融合管理中的一大难题。

1 企业两化融合管理体系中考核的重要性

考核是人力资源管理的重要手段。随着企业的发展，考核和绩效管理对于企业的内部管理至关重要，如何更好地进行绩效考核一直是企业人力资源管理中不断完善的重要手段。企业员工是两化融合管理的实施者，而考核在两化融合管理体系中，是通过相关的考核指标对“人”的评测活动。在两化融合管理过程中可以发现，考核和绩效管理作为企业战略目标的重要组成部分，考核这一过程本身就是一项相对系统但是复杂的工作，在实际操作过程中可能关系到企业的各个部门和各个岗位，以及企业在日常经营管理过程中的各个环节。

考核为企业组织结构优化提供依据。考核即强调过程，更重视结果。考核指标不仅包括结果的考核，同时应包括过程中的考核。考核的实施让员工有了目标感和危机感，员工通过对其岗位考核的要求，对履职过程中的执行情况和结果的完成情况都非常明确，能够大幅提升企业内部员工的工作质效。同时，通过绩效考核管理，对员工工作进行监督，对员工的能力、表现和实绩进行实事求是的评价，优胜劣汰，能够提高企业整体绩效水平。考核能夠为人力资源配置优化、企业组织结构优化提供基础和依据。

考核能够激励员工。将两化融合关键考核指标的考核纳入绩效考核体系，可以采取末位淘汰、职务晋升、职位等级提升、薪酬激励等方式，对员工是一种激励手段，。员工积极工作，并获得成绩，能够通过考核获得认可和奖励。但是绩效这一手段如果运用不当，可能适得其反。因此，如何抓好考核，将考核落到实处，让员工积极响应至关重要。

2 当前我国企业两化融合管理体系中考核存在的问题

2.1 两化融合管理体系及其过程相关的绩效考核制度不完善

从现阶段市场中的企业在实际应用的过程中发现，我国很多企业在实际应用考核体系的时候所采用的基本为“放羊”型的管理，而有些企业则不同，其所采用的则是过度监督性的管理，这种方式会导致企业内的员工在执行企业绩效管理的工作过程会产生非常大的负面情绪，而“放羊”型的管理则会导致由于长期疏于监管而导致体系没有起到任何的作用[3]。

正所谓“没有规矩，不成方圆”，制度明晰便有章可循。在企业管理中，制度的作用更为凸显。目前，部分企业建立的绩效考核管理制度仍存在不科学、不合理、不适宜的问题，是员工眼中的苛责的“霸王条款”，员工对这样的绩效考核心存抵抗情绪，在所难免。部分企业考核制度的制定不贴合自身的实际情况，绩效考核不能制度化，不能定期开展，对考核的对象、指标等内容不明确，因而执行更是浮于表面。部分企业的考核制度中，考核只有对员工的考核，能做到对集团领导层的考核少之甚少；或者将两化融合贯标当成一个部门项目来考核，只考核作为两化融合体系关键部门的信息部或者体系部门。而这种不完善的考核制度的态度和做法，直接影响企业的考核文化，影响企业不能自上而下、自下而上的实施考核制度。

2.2 两化融合管理体系及其过程相关的考核指标不适宜

对于企业来说，一套完整的绩效指标考核体系分为3个级别，公司级、部门级和员工级[4]。而对于两化融合管理体系中要求的考核指标，企业较少对相关指标进行分级设置；往往仅对新型能力目标的指标进行了考核，是否达成目标；或者对新型能力目标进行了多层次分解，而未对分解后的多个目标指标进行对应的指标考核；部分企业在实施两化融合管理体系前，已根据企业已设立的KPI考核指标进行考核，而在引入两化融合管理体系的考核指标时，对两化融合管理体系及其过程相关的考核指标未进行调整导致部分指标重叠。

绩效考核本质上是一种过程管理，两化融合相关的考核指标不仅仅包括结果或目标的指标，还包括两化融合过程中的指标，如实施方案的执行过程，企业对执行过程的进行了监视与测量，但鲜少能将执行过程中的各个环节的监视测量结果作为考核指标纳入到相关人员的绩效考核指标当中去。如标准要求的评估与诊断结果的考核，企业常仅将是否如期完成评估与诊断作为考核指标进行考核，而对评估与诊断的结果未进行考核。

2.3 考核未纳入绩效考核体系

薪酬和绩效是两个密不可分的环节，薪酬一般包括了绩效工资，通过绩效考核直接体现在薪酬上。而绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，绩效管理是一个不断的发现问题、改进问题的过程。部分企业忽视了绩效考核的重点在于薪酬与绩效的结合，未将两化融合管理体系及其过程相关的考核指标纳入公司绩效考核体系，未将考核结果与绩效相关联，对考核结果不能做到有奖有惩，不能做到奖惩分明，同时也失去了激励的作用。

2.4 忽视了绩效反馈

绩效考核与被考核者的切身利益息息相关，绩效考核结束后，考核的结果成为被考核者关心的焦点。在少数企业，被考核者对考核结果不从知晓，或者只能从下发工资数额来推测考核分值；或者被考核者对考核结果有异议时，不了解考核结果的由来，不能进行绩效申诉而对考核带来了负面效应，这些情况的出现都是由于忽视了绩效反馈，未进行有效的绩效沟通导致的。

3 考核在企业两化融合管理过程中的实施运用

从以上分析的问题来看，企业要进一步完善对两化融合管理体系的考核管理，才能符合两化融合管理体系的要求，更好地打造信息化环境下的企业所需的新型能力，才能更好地提升企业的管理效率、经济效益和企业核心竞争力。

3.1 企业应建立两化融合管理体系及其过程相关的考核指标和考核制度

考核制度是纲。企业贯彻实施两化融合管理体系对企业的考核指标和考核制度有相关的要求，企业应对原有的考核指标体系和考核制度进行适当的调整和修改，以激励两化融合管理体系相关工作人员能够高效完成两化融合能力目标打造，有效建立激励与约束机制，明确考核相关要求与方法[5]。考核制度应明确考核的职责、对象、指标、频次、激励措施等，应包括两化融合工作的主要内容，任务分工，考核部门，被考核人，考核管理程序，考核管理结果的奖惩规定等内容。并在企业内部传达，以贯彻实施。考核制度中应明确考核指标的定义，让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于理解，包含的内容主要有指标说明、算法和权重等。

考核部门应明确两化融合管理工作要求，围绕两化融合管理体系拟打造的新型能力制定两化融合管理体系及其过程相关的考核指标，并将指标分解至各个相关部门和岗位，并对分解的指标进行考核。考核指标应至少覆盖两化融合评估与诊断结果、监视与测量结果、审核结果[5]，其中具体包括了以下几方面的结果：（1）评估、分析业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用与打造的新型能力及其目标是否适宜；（2）新型能力目标的达成情况，（3）可持续竞争优勢的获取情况；（4）两化融合实施方案的执行情况；（5）数据、技术、业务流程与组织结构匹配调整后的制度规范执行情况；（6）两化融合管理体系是否符合对两化融合工作以及标准的要求；（7）两化融合管理体系是否得到有效实施和保持。这些指标可以通过层层分解，更加具体。

对以上提到的几方面的结果的更进一步分解，考核方向可以从以下几方面展开。对评估与诊断结果的考核，可以通过对评估得分的提高或者下降、评估两化融合总体水平的提高或者降低来考核，对造成提高或者下降的原因进行分析并归责到相关部门，对责任部门进行考核。新型能力目标的达成情况的考核，首先应明确指标考核的对象，对于营业额等公司级目标考核，应包括对管理者的考核，层层分解到相关的部门和个人；对于新型能力目标中产品合格率、生产计划达成率，客户满意率等部门级指标的达成情况的考核，可以对相关部门进行考核并分解到相关个人。对两化融合实施方案的执行过程中具体环节的完成进度和效果进行合理分解设置，可设置部门级或个人级指标，对负责的部门进行部门级指标考核，对参与某一具体环节的工作的相关人员进行个人指标考核。对内部审核和外部审核的结果的考核，可以通过针对各部门发生的不符合项、不符合数量及性质，不符合纠正措施的完成情况等指标进行考核，可设置部门级考核指标。当然，对于分解的具体指标的考核的权重的设置也是至关重要的，恰当合理的考核主次和考核力度有助于调动员工的工作积极性。

3.2 企业应将两化融合相关指标考核纳入绩效考核体系，并对考核结果进行沟通反馈

企业制定了一系列的两化融合管理体系及其过程相关的考核指标，对指标的考核应纳入企业的绩效考核体系并按照制度和标准要求实施绩效考核，形成长效机制，确保考核的整体有效性。IT部门是两化融合工作的主要责任部门之一，在绩效考核体系百分制考核中占比较大，对全公司信息化工作的实施、管理、应用等内容，在两化融合管理体系中尤其突出在系统的试运行、上线、运维等方面进行考核，并纳入个人工作绩效。

绩效反馈是绩效考核的最后一步，也是最容易忽视的一个环节。在对员工进行绩效考核之后，应对考核结果进行沟通，考核者就考核的整个过程进行反馈，回顾和讨论评分的来源，特别是考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议，公平、合理、有效地进行绩效考核，有利于员工更深入了解企业的要求和自身的不足，更好地认识到自身的缺点，激励自己进一步提升。同时，逆向的信息反馈过程有利于对考核指标进行修正，使考核体系更加合理更加完善，考核体系完善的过程实际就是组织发展的过程。

3.3 适当的激励

企业应对两化融合管理体系的策划、实施与运行、评测、改进过程，以及新型能力的打造中表现突出的人员进行适当的奖励，调动员工的工作积极性，激励员工持续改进工作，促进企业经营管理。

4 结语

综上所述，企业应建立完善的两化融合管理相关的绩效管理与考核制度，制定科学合理的考核标准，还应重视绩效文化的建设和塑造，注重绩效的反馈，这样才能通过对两化融合管理工作进行监督和考核，促进企业的新型能力的打造和企业的长期可持续发展。

参考文献

[1] 金江军.地方信息化与工业化融合推进方法研究[J].现代工业经济和信息化，2018（8）：87.

[2] 刘绍武.浅谈信息化与工业化的融合现状及发展趋势 [J].科技资讯，2014（15）：246.

[3] 黄红星.企业加强预算管理与考核研究[J].管理论坛，2018（32）：230-231.

[4] 翁捷.浅谈如何制定企业绩效管理制度与考核指标体系[J].经济管理，2018（17）：127.

[5] GB/T23003-2018《信息化和工业化融合管理体系实施指南》（国家标准报批稿）[S].2018.