专业性公共服务：复杂过程的管理

◆杨•哈维 / 文

我要讲的是一种人们理解得不太好的服务，这种服务非常独特，需要我们忘掉过去在生产管理上的经验。很多管理者对于这种服务，表现得很迷茫。

公共服务的两个失败案例

公共服务的一大原则是当它失效时，不会造成伤害。医生应该对这句话非常熟悉，对他们来说，首先要考虑的是尽可能不被起诉。今天，我在这里举一些比较灰暗的例子。大家都理解什么是服务，特别是复杂服务失败时会发生什么，如果不及时对失败进行总结分析（这是提高自身能力的唯一方式），结果将是管理者不愿意看到的。

下面两个例子都是真实的。第一个例子涉及一位年轻的母亲，她在生活中遇到了困难——她的孩子患有严重的糖尿病，所以经常要去医院。相关的专业护理机构对她进行了培训，让这位母亲了解怎样应对孩子糖尿病的各种问题。三个月之后，孩子从医院回来了，但病情反复，断断续续住了好几次医院，护理机构不得不专门为她指派了一位专业护工。护工和医生对孩子的康复照护各持己见：护工认为，孩子跟母亲生活在一起，对健康的助益最大；但医生认为，对孩子而言活下去，也就是生存是最重要的，应该让孩子长期住院接受照护。他们为了监管权，将官司打到了法院。这位护工坚信自己的观点是正确的，既有益孩子心理健康，又能帮助控制病情，因为家庭对孩子是更重要的。但医生显然也有自己的坚持，最后医生获胜了。六年后，这位孩子还是不幸夭折了。

第二个例子：一位母亲带着4岁的孩子去看病，一位有经验的医生迅速诊断出这个孩子被性侵了，马上采取了相应的行动。警察、律师都行动起来，同时心理咨询专家也让这个孩子离开了家庭。这个家庭同样有一位护工，虽然护工非常熟悉这个家庭，知道这个家庭没有任何问题，但她不敢跟医生直接争执，于是又请了一位专家进行调节。6个月之后，另一位专家发现孩子只是患上了一种极为罕见的皮肤病。但是，这个家庭的事已经被传得沸沸扬扬，负面影响已经造成，整个社区都在用异样的眼光看待这个家庭的每位成员。

大家可以想象一下当时法庭上的情景：法官是法律专业人士，两方律师代表各自的代理方，还有两个医学专家对同一件事表达不一样的看法。这就是我们经常碰到的一种情形。每一方都是专业人士，公说公有理婆说婆有理，到底该听谁的？这与我们熟悉的供应链完全不一样，不是抽象的概念，也不是质量模型工具，它有非常高的不确定性。每一位专家都有自己的想法，从护工到医生，再到律师、法官，构成了一整条供应链。如果我们用传统的方式来管理这条供应链的话，肯定没有任何效果，甚至可能产生反效果，因为我们不可能知道每个专家脑袋里面在想些什么。对于那个普通家庭而言，他们没有专业知识进行判断，而专业人士呢，知识就是他们力量的源泉，他们可以运用专业知识来解决问题，也有可能滥用自己的专业知识，有意无意地带给人伤害。

同样的情形也可能出现在国家层面。政府的初衷可能很好，为了解决某些共性问题或提供某种服务设立了机构、做了预算、拨了款项等，但这些还不够，因为被服务的客户的体验完全取决于运气。运气好，恰好专家（或专业机构）的专业知识帮助了他，让他获得满意的结果，他的体验很圆满；运气不好，专家（或专业机构）不仅没帮上他，反而帮了倒忙，让问题变得更复杂，那么他可能觉得被坑了、得不偿失、自己没事找事等，体验肯定不会很好。我说的一点也不夸张，刚才我给大家的两个例子，委托人的体验肯定很糟糕。公共服务面对不一样的权力分配（专家间的话语权斗争）、不一样的事情、不一样的进展，本身就是一个非常复杂的供应链。作为一个委托人，在我遇到问题的时候，我非常希望专业人士能够根据我的处境为我的利益提供他们的专业知识，也就是说专业服务牵扯出的客户体验，其实比专业知识更为重要，它往往影响整个系统能否续存。

客户体验与服务供应链

客户通常只会关注自身的体验。他可能有各种各样的情绪，有这样那样的问题，需要有人给他安慰、解惑。客户体验，其实是一些情绪的连续体。但对于专业人士、专家来说，他脑子里想的是自己学到的专业知识，比如组织、细胞、系统、病理等，所以他脑子里的是一个又一个的知识模型。这种情况很糟糕，顾客有自己的感情，专家有专业知识，每个人都有自己思维模式，所涉及的过程或工作又非常复杂，如果对话不在一个“频道”里，客户的体验就难满意。糟糕的体验往往会抹掉所有优势，包括专业优势。因此，客户体验是提升质量的起点，也是至关重要的一步。

所以，我们要让那些专家设身处地地为客户着想，了解客户真正的需求和想法。并不是说，我知道的比你多、比你专业，就有更多的话语权——这种权力的滥用会导致高傲和自满。正确的做法，是给客户想要的，按照他的需求做出恰当的决定。客户应该成为服务结果的共同创造者。如果我们认为客户没有专业知识就毫无能力、没有任何决定权，那么服务的起点就已经失败。我们在重新定义、设计供应链之前，一定要明白这一点。复杂服务的供应链和一般的供应链完全不同，专家要用知识为客户释疑解惑，而非滥用被赋予的权力。

复杂的公共管理会产生大量的数据，我们要分析、解释、管理这些数据，然后需要各类专家讨论、提出并解决问题。我们的方法有很多，但是我们必须快速地建立模型去测试这些想法。想象一下，在蒙特利尔有两个小孩正处于危险之中，我们挂下电话就得采取行动。但类似的需求越来越多，我们就会做出评估。我们会设一些过滤器，比如社会学家、犯罪学家、教育者以及其他领域的一些专家。他们花在这上面的时间可能不尽相同，四个小时、三十个小时，有的长达数月数年。问题是，专业人员想要帮助更多的人，做出太多的承诺，这就导致了拥挤，所以解决问题的时间会越来越长，也有可能他们做出一些草率的、缺少科学认证的解决方案。这些问题都切实存在，所以我们需要改变，以期快速地分析处理产生的大量数据，拿出专业的解决办法。要改进进程，就要先了解这条供应链，所以我们把专家拉进来，再提升这个供应链。

今年，欧盟遇到了移民问题。很多国家的难民想要进入欧盟，给边境带来了安全问题。于是，欧盟在华沙召开了一个会议，召集了多个领域的专家，来专门解决难民问题。方法，就是在难民进入欧盟的那一刻就开始了解他的具体信息。这些专家聚集在一起，推出了一个四步进程，让难民进入欧盟的那一刻就了解相关政策信息。在此之前是没有相关做法的。

我们用大数据衡量客户（消费者）的体验，同时反馈给专业的人士，然后尽快地做出测试检验。通过这样的循环，我们的组织结构能不断提升、不断进步。关键在于供应链，我们必须意识到动员整个供应链的参与者，让他们来推动改变效果会更好，进步会更大。所以，对这条供应链的控制跟以往大不相同。你会改变相应的从业人员，这叫做单环学习；你改变参与者的做法，还改进质量的方法，这个就是双环学习。这是不断改进的唯一可持续的方法。有时候我们不断努力想要改变，但是并没有做得很好，这就是问题所在。预算、机构、法律，这些都可能成为问题，而很多政府机构仍习惯进行全供应链控制，这更容易出问题。我们要做的，是自下而上的进程。这一进程需要动员全供应链的每一个做出改变，否则就会出现瓶颈。