生产者服务业企业运用超市场契约提升产业价值链

蔡亦男

摘要： 在新经济下，保持甚至发展价值链上的分工成为经济发展的必然要求。通过构造企业之间超市场契约来实现的价值链协调，是伴随着超分工组合这种显著提高生产效率和显著增加客户价值的方式进行的。本文选取一家生产者服务性企业进行调研，试图剖析生产线服务业企业如何实现产业价值链提升。主要观点：①铝板经销商通过执行超市场契约，运用跨企业管理的形式向客户提供非标准产品，推动了制造商的升级改造，提高价值链上企业间的交易效率。②该铝板经销商对合作制造商进行跨界管理，从人力资源，生产管理，物流管理到施工现场，进一步提高了制造商的管理水平。③该铝板经销商为了更好的实施“现场之人”决策，对制造商拥有跨界人事管理权，是跨界人力资源管理的创新，更是从根本上保障了施工质量。

Abstract： In the new economy， maintaining or even developing the division of labor in the value chain has become an inevitable requirement for economic development. Coordination of value chains through the construction of hypermarket contracts between enterprises is accompanied by a combination of hyper-division of labor， which significantly increases productivity and significantly increases customer value. This article chooses a producer service enterprise to carry on the research， tries to analyze how the production line service enterprise realize the industry value chain promotion. Main points of view： ①The aluminum distributor， through the implementation of the hypermarket contract， provides non-standard products to customers in the form of cross-enterprise management， promotes the upgrading of manufacturers and improves the transaction efficiency among enterprises in the value chain. ②The aluminum distributor carries out cross-border management of cooperative manufacturers， which further improves the management level of manufacturers from human resources， production management and logistics management to the construction site. ③The aluminum dealers， in order to better implement "people on the spot" decision-making， have the right to manage cross-border personnel for manufacturers and innovate in cross-border human resources management， and even more fundamentally guarantee construction quality.

關键词： 超市场交易；超市场契约；跨界管理；跨边界人力资源管理

Key words： hypermarket transaction；supermarket contract；cross-border management；cross-border human resource management

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）08-0133-03

0 引言

随着专业化分工的加剧，生产者服务业从制造业中分离出来，形成独立的部门，其规模不断扩大。专业化的分工有利于形成规模经济，不仅提高服务业自身的效率、实现超额利润，而且大大提高整个产业链附加值。那么生产者服务业企业是通过何种机理实现提升产业价值链？这种跨企业边界管理，尤其跨边界人力资源管理的经验是否可复制？本文将以某铝板经销商为例，解剖其作为中间层组织，在市场撮合配对，拓展商机方面对减少市场交易成本的贡献；说明企业家才能在实施超市场契约，提高产业链竞争力方面的关键作用；以及详细描述生产者服务业企业如何能够给予制造者厂商卓越的服务与引领作用。

某铝板经销商（该经销商是一名女性企业家，下文会用“她”进行指代）作为装饰公司与铝板制造商之间的中间层组织从1993年成立公司经销标准铝板业务，后在市场需求的变化发展中，为了更好的提供非标铝板业务，成功地摸索出跨企业边界管理这一供应链协调管理方法，选择超市场契约与铝板制造商进行合作，实行准一体化机制，凭借强大的供应链整合能力，成为铝板经销商行业的领军人物。

1 铝板经销商作为中间层组织提升产业价值链

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随着专业化分工的加剧，生产者服务业从制造业中分离出来，形成独立的部门，其规模不断扩大。专业化的分工有利于形成规模经济，不仅提高服务业自身的效率而且大大提高整个产业链附加值。与此同时，服务业越来越占据价值链的高附加值环节。一般而言，较高的收益或附加值来源于生产要素不同的生产能力及其稀缺性，例如自然资源、资本、技术、营销、企业家精神等等[1]。本文所调研的铝板经销商，作为生产者服务业，不仅拥有独特的营销资源，该企业的企业家才能所带来的服务附加值也是其他同行企业难以企及的。该经销商通过自身提供的服务实现并提升了其所在价值链上制造业的价值：通过创造出更加有效率的市场交换来规避搜寻交换伙伴和谈判合约等交易成本，因此装饰公司在承接项目后通常都交由相关材料经销商代理其材料采购业务；凭借超市场契约，对铝板制造商进行跨界管理，包括跨边界人力资源管理（对员工无偿进行辅导培训：包括中标技巧、提升施工管理理念）、物流管理（改善制造商物流管理，提高供货的准确及时性）、流程管理（以最少的监督成本替下游客户严格把握工程质量和施工进度）等行为，参与制造商经营决策，甚至在每次项目结束后都会向制造商提供一份项目总结，大大降低产业链上企业间交易成本；协助制造商进行产品的升级，大大提高了价值增值幅度，具备较强的市场控制能力。

因此，具备规模经济效益、有能力提升产业链附加值、占据产业链高附加值收益的铝板经销商能够成为供应链上的领导和核心企业。铝板经销商身居制造商与装饰公司之间，承担着双向任务，一方面是将市场需求（装饰公司需求）信息自下而上传递给制造商，另一方面则是将制造商的产品和服务进行增值自上而下传递给装饰公司。供应链管理就是对这两个核心过程实施统一的协调，包括统筹的安排、协同的运行和整体动作协调。企业供应链实际上就是通过整合上下游企业的协同关系，获得供应链整体的资源配置优化和供应链整体的快速反应，从而获得供应链整体收益最大化。该经销商运用超市场契约实现供应链价值整合，被同行其他企业所认可和模仿，被称为业界的“黄埔军校”。

2 铝板经销商与制造商之间的超市场契约

随着专业化分工的发展，每个企业在技术、市场、人力资源等方面各有优势。为了既能发挥专业分工带来的规模经济优势，又能适应不断变化的市场需求，企业之间愈来愈趋向结成联盟，集结各企业核心优势，优化资源配置，通过增强联盟整体的市场竞争力来掘取自身的准超额利润。

2.1 铝板经销商与制造商之间的超市场交易

在该案例中，铝板经销商在接到装饰公司项目后，立即决策参与联盟的合作制造商，形成“联盟”。在联盟内，铝板经销商、制造商、装饰公司皆是协作的关系，各成员企业依靠契约相互协调约束。铝板经销商向制造商不仅提供销售资源还参与制造商的经营决策管理，并代替装饰公司完成整个施工工程的监督工作，这种跨界管理具有企业内管理的性质。另一方面，各成员企业仍建立在市场关系的基础上，未达到合并的程度，各成员企业的独立性依然存在，保持着自己的经营自主权，他们之间的交易性质仍然属于市场交易。因此，从理论逻辑上来看这种铝板经销商主导的“企业联盟”，兼具市场交易性质以及企业内部管理性质，是一种实施准一体化机制的组织形式。因此，铝板经销商分别与制造商、装饰公司之间的交易内容超越了一般的商品交易，这种包含了经营管理决策内容的交易契约正是超市场契约。

超市场契约[2]是指在产业链或企业网络内掌握独特的经营知识、客户资源或者核心技术等关键资源的核心企业将经营信息、经营决策和管理知识向网络内其他合作企业进行外溢，是核心企业对合作者的管理输出和超边界管理，并且核心企业因为掌握关键资源而获得剩余控制权。超市场交易包含了过去不能进入市场交易的内容。在这种交易中，市场交易作为主要的交易方式和内容，非市场交易作为提高市场交易效率的手段，人们在对要素、产品或服务进行交易的同时，为使这些交易更为有效附加了以往商品契约里所没有的内容。超市场契约所包含的过去不能进入市场交易的内容是指经营管理知识的交易，并且这种经营管理知识的“交易”是伴随标的物加以发生的跨企业“复制”和运行，而这种经营管理知识的交易将会以更低的成本、更高的质量、更高的客户价值和更强的核心竞争力等多种形式获得回报，是一种高级形态的交易。

2.2 铝板经销商对制造商实施跨界管理

经销商与制造商之间的无缝合作决定了经销商跨边界管理的必要性。随着装潢项目日漸复杂化，所需的材料成品也越来越非标准化，现场安装等事宜对项目完成质量和进度至关重要，而这一切都需要经销商与制造商之间有着最充分的沟通。沟通的无缝化要求经销商能够对制造商实施类似于组织内管理，但是将经销商和制造商兼并于同一企业内部显然并不是有效措施，如此操作就抹杀了专业分工所带来的规模经济效益。但另一方面，经销商若不参与制造商内部管理，制造商和装饰公司之间的沟通将是效率极低的，某铝板经销商的经营实践表明，项目在实际进行过程中，完全离不开经销商的中间桥梁作用，因为只有铝板经销愿意花时间去尽力理解客户的需求，并将它们传递给铝板制造商。而且因为在行业中诸多时日，也逐渐习得行业知识。经销商本人既掌握专业知识又善于让铝板制造商理解客户的需求的特殊性。当她能够对客户需求转化为可行设计提出合理建议时，她便自然地渗透到生产过程中，并具有了“顾问”的资格。于是，该铝板经销商负责人与制造商之间达成了一个共识，即，该铝板经销商参与制造商项目团队的管理，从研发设计到现场施工。值得一提的是，经销商对铝板制造商的跨边界人力资源管理——经销商对制造商的项目团队人员有直接人事决定权，但不承担其人事成本支出。这既是一种实践创新，对我们发展跨企业边界管理相关理论亦有重要意义[3]。总之，该铝板经销商凭借自身的核心资源，即销售资源以及对项目施工的丰富经验，对制造商的项目团队实施着跨企业边界的管理。

3 现场之人决策

经销商本人作为跨边界的管理者和因为曾经实施了有效跨边界管理而获得甲乙双方（装饰公司为甲方，铝板制造商为乙方）好评、接纳甚至依赖，因而进一步获得了现场管理权力。制造商研发团队事先的设计有待于工程结束后，甚至在工程施工过程中才能判断其优劣；而过程中的判断，依赖对于工程过程的深度参与，她本人经常深入安装工程现场，总结工程设计质量，观察施工团队特征，检查施工本身质量。她对各合作制造商的施工团队都非常了解，清楚每个施工队班长姓名。对施工现场和人员的熟悉了解，让施工队甘愿接受与服从她的管理。endprint

3.1 经销商本人作为“现场之人”

施工现场的管理，若由制造商负责，会遇到因边际组织成本上升过多而阻碍其进行管理或限制其管理效率一样，缺乏可行性；若由装饰公司负责，更缺乏可能性，因为装饰公司通常不是重复性、经常性地购买装修材料与工程，凡是不屬于经常重复性购买，都会缺乏经验而缺乏监督管理能力。作为中间层的经销商，其从事监督是有收益的，收益在于切实保证乙方承诺，从而也使保证自己的承诺兑现。因为在缔约初期，经销商是代表生产厂商销售铝板和承接安装工程的，她便要保证一揽子解决问题方案有质量的落实。经销商的承诺，在履约时是通过生产厂商来实现的。经销商在安装工程中的机会主义行为或任何敷衍塞责都可能会损坏经销商信誉。经销商声誉主要来自于其履约质量。对于装饰公司来说，在这个市场上，经销商品牌是可以识别的，是构成重复博弈的主体。经销商品牌的差别影响和决定装饰公司招标时的选择。注重其信誉就成为轻实物资产的经销商公司更加重视人力资产的投入，参与和强化工程现场的监督便是其必然的选择。

而当经销商这样做事的时候，她变成了“现场之人”，监督管理与协调决策合并为一个过程。他也半实实在在地成为衔接上下游企业的中间层机构。参与和强化工程现场监督带来的副产品便是对于制造厂家“家底”的了解。这使得经销商在从事市场配对时，具有更加充分的信息。与经销商常合作的一家制造商项目团队有两套班子，一套班子善于宣传和演示，这个班子适合参与招标，另一套班子施工踏实努力，这个适合承接施工。那么经销商在承接项目挑选团队成员的时候，就分别从两个团队里挑选适合的成员以配合完成工作。这种知根知底的挑选就跟在自己企业内部挑选下属如出一辙。经销商作为第三方，因为强烈的利益激励因素，以结果导向评价员工，比较权威，不会掺杂任何企业内部因人情关系等原因而导致的判断非效率。 因为经销商的存在，由经销商承担了供应链协调者的角色，以强市场激励趋使这一问题的解决。解决的问题虽小，但是却润滑了供应链上各节点之间的对接，以小见大的体现了由经销商参与经营管理对提升供应链交易效率的重要意义。

3.2 经销商实施跨边界人力资源管理

现场之人的最重要手段在于人力资源跨边界管理。跨边界人力资源管理行为是指企业获得对非直接缔约人的人事管理权。该人力资源原本属于其他组织，与其他组织签有长期的雇佣合同。在本案例中，经销商所领导的项目经理及相关项目管理人员均是与制造商企业签署的雇佣合同。经销商为了从源头保障产品质量和施工质量，提出参与制造商经营决策管理，这其中包括与制造商共同管理制造商人力资源。这种包含经营决策的交易契约就是超市场契约。经销商正是凭借超市场契约才得以对制造商实施人事管理的。制造厂家是一个科层组织，管理依靠其内部层层监督。多层级委托代理问题一直是经济学和管理实践中的难题，归根结底，需要解决工程团队的负责人由谁监督激励的问题。

具有强烈动机对施工进行监督的经销商——“现场之人”，对于工程团队及其负责人工作努力情况信息的了解，甚于工程团队及其负责人所属制造厂家。在多次代理销售（实际上代理的内容已经大大超过销售本身）过程中，经销商因工作高效能所获得的信任，以及在供应链中制造厂家与经销商休戚与共的利益关系，使得再度合作中，对工程团队负责人的考评、聘用甚至薪酬决定等权力，逐渐由缔结劳动合约的制造厂家转移到并非缔结劳动合约，但对于被考核人的实际行为拥有信息优势的“现场之人”经销商手里，就成为一种十分理性的选择。这是一种人事管理制度的大胆探索、创新与进化，是一种不同于一般人力资源管理外包的人力资源跨企业管理。一般的企业人力资源管理外包，承接机构仅仅提供人才测评、人事代理、管理咨询、薪酬管理等服务。承接机构提供的人力资源解决方案仅仅是一个系统性的或者框架性的，甚至能够适用于同行业中所有的企业，并不能解决个别企业日常管理中的个别具体问题。但是跨边界人力资源管理（如图1）是真正结合企业经营实践的管理，能够解决企业日常管理中出现的委托代理等问题；并将市场激励植入组织内部激励。例如工程团队的负责人工薪差别数倍，薪资差别正是取决于经销商在工程现场对工程团队负责人的观察和考评。从本质上看，跨边界人力资源是经销商管理输出，是经销商凭借超市场契约与人力资源所属单位制造商一起实施的人事管理，是制造商经营决策的重要组成部分。

因此该铝板经销商选择由经销商本人跨企业边界领导铝板生产商的项目实施团队。每次承接一个项目，从项目投标开始，经销商就会根据项目的属性，选择合作制造商，并在制造商的项目实施团队里面挑选项目经理及成员。经销商在平时的培训中，重点即是传递最前沿的市场需求，分析客户心理，以及分享过往项目施工经验等。以日常培训的方式将经销商的知识灌输给制造商的项目团队成员，以便于项目团队成员在现场针对出现的问题迅速作出决策，而不是事事需要跟团队小领导以及经销商大领导汇报，提高现场矛盾解决效率。装潢工程现场，往往人员众多，事务繁杂，不同装饰材料之间可能会因为性状或者工期等问题产生大大小小非常多的矛盾，限于精力等因素，经销商不可能将决策权完全集中在自己手中。因此，经销商成功的原因之一在于，她成功地将绝大多数决策权交给“现场者”。项目施工现场遇到问题和阻碍时，绝大多数情况下，可由制造商的项目团队跟本企业的研发或生产团队沟通完成。经销商本人对制造商团队的领导最主要体现在平时的培训管理以及项目施工过程中主要矛盾的解决。该铝板经销商实行对制造商跨边界人事管理的模式产生高效率的结果，得到了业界的认可。

4 总结

传统的经销商与企业之间通常进行的就是简单的产品买卖关系，经销商无法影响制造商的经营决策。随着买方市场的出现，制造商越来越注重收集经销商的信息放进企业管理决策参考体系内。经销商在向制造商订货的同时反映市场的动态情况，并可以对企业的式样、包装等内容提出适当建议，制造商根据经销商反馈的信息调整生产。这在传统的“制造商—经销商—客户”供应链里非常常见。但是本文中的经销商不仅可以影响制造商的经营决策，还能零成本的借用制造商的人力资本。因为经销商的销售资源以及超凡的企业家才能，制造商接受经销商的跨界领导；而经销商也给予了团队成员充分的现场决策权，并且给予了团队成员充分的知识灌输，保证决策的有效性。这种以超市场契约连接的供应链联盟，大大节约了交易成本，提高了供应链交易效率，不仅获得了其他供应链所没有的超额利润，更是提升了制造商的创新能力和竞争力。

参考文献：

[1]江静，刘志彪.服务业外包：深度开放中的产业新选择[J].学海，2007（5）：119-124.

[2]刘东.经济下的企业网络与超市场契约[J].南京政治学院学报，2003（1）：51-55.

[3]刘振俊.企业跨边界人力资源管理系统性整合与思考[J].中国人力资源开发，2013（19）：6-9.endprint