国际矿山建设工程技术管理实践与探讨

刘 宁

（中煤矿山建设集团有限责任公司，安徽 合肥 230071）

我国2015年发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，集团公司按照“一带一路”发展战略要求，重点围绕具有核心竞争优势的矿业建设工程承包领域，先后在蒙古、柬埔寨、老挝、越南、印度、巴基斯坦、乌兹别克斯坦、土耳其等国家承担了一系列的矿山施工任务，并在美洲、非洲、中东、东南亚、东欧等多个国家进行了项目的调研和考察，确定了走出去的发展战略，取得了丰硕的成果。

1 海外项目的分类

以集团近期在海外项目取得的经验，围绕承担的施工项目类型进行分类：（1）以集团资质参与国内业主投资的海外工程项目；（2）以集团资质直接参与国外业主投资的海外工程项目；（3）集团与第三方合作伙伴组成联合体或作为分包单位参与投标的海外项目。上述不同类型的海外项目，对集团公司项目管理的内容、施工组织、工作重点要求是不同的。在不同时间阶段采取的工作策略也有侧重，前期以联合体投标为主的“借船出海”，后期以我为主的“造船出海”思路，由单纯的工程分包拓展到工程总承包、EPC承包项目。

2 海外项目前期技术管理

2.1 前期工程信息的搜集

获得工程信息后，首先需要进行海外项目可行性的分析，重点在项目执行时的风险控制，是否与集团核心业务优势重合，承担此项目在税费上的风险，项目可行性等方面的综合分析。尤其是首次进入的国度，为了降低项目执行时的风险，选择在所在国聘请有影响力、控制力的第三方咨询单位或者代理进行联合投标，此种策略是控制项目风险、顺利推进的基础和前期。

2.2 工程项目信息的分析

不同国家的矿山工程项目在语言、法规、地质条件、设计深度上有所不同，重点对工程资料、招标文件等内容组织人员进行翻译。由于矿业工程类型的特殊性，翻译人员对专业知识理解有限，需要专业技术人员对翻译资料进行二次分析，找出项目的重点、难点、核心要求在哪里，充分消化吸收已有的资料，为项目决策提供依据。

同时，需要组织技术、造价、机电、物资、商务等专业人员，深入所在国进行调研，确定投标时项目筹备、施工组织、人员签证、设备选型及调拨、商务签证以及物资设备供应等情况。形成有深度、有专业性的调研报告，汇报至工程处、集团领导层进行决策。

2.3 工程执行标准的确定

“一流的企业作标准、二流的企业做品牌、三流的企业做产品”，对国内工程项目来说并不重要，但是走入国际市场，标准对于施工类项目的重要性凸显出来了。因为工程设计、执行、验收如果按照我们国内标准实施，相关施工企业执行成本最低，效益最好，项目管理难度最低。但是由于海外项目不同的类型，造成了不同的执行标准，需要施工企业围绕“标准”的要求，组织技术人员翻译、分析所在国的要求，并提前制定实施方案，方可把施工风险降到最低。

3 不同类型国外项目的实施

3.1 以集团资质参与国内业主投资的海外工程项目

从风险控制角度分析，此类项目的实施风险对于承担施工任务的企业来说是最低的。毕竟国内投资的项目，从设计、监理、施工管理很多都是执行国内标准，沟通成本最低。

以集团承担的柬埔寨金矿项目、老挝钾盐矿项目、蒙古国煤矿安装项目、乌兹别克斯坦煤矿项目、越南煤矿项目等进行分析，建设单位、设计单位、监理单位均为国内企业，主要装备也由国内采购，可基本参照国内项目进行管理。

如我集团承担的老挝钾盐矿基建及采矿项目，全套引进国内的设计标准、部分工程装备，大大优化了管理流程，提高了管理效率，创造了比较好的工程业绩。尤其是一带一路沿线国家，本身对于矿业工程项目，所在国的技术标准、管理体系基本空白，通过与企业的多次沟通，比较信任和支持中国标准的实施，对于项目而言易于操作，也是集团重点关注和推进的施工领域。

3.2 以集团资质参与国外业主投资的海外项目

国际矿业市场发展较为成熟，在设计标准、项目管理上，很大部分国家执行的还是以欧美标准体系为主，尤其是国外业主主导投资的工程项目，往往更为信任国外咨询公司、设计单位提出的意见和建议。

以集团承担的印度项目分析，项目执行的设备标准、安全验收标准、项目管理体系，还是以英国传统的矿业法体系为主进行要求，与国内标准大大不同。比如：立井提升中，印度DGMS（印度国家矿山安全总局）相关法规要求天轮与钢丝绳的绳径比为100D，与国内要的80D要求不同，故项目需要选择更大直径的提升机、天轮、钢丝绳满足施工要求；印度要求聘请本国颁证的项目管理人员，深入现场进行跟班，实施过程监控；印度要求项目验收程序、工人聘请标准也与国内不同。通过印度马兰杰汉德铜矿两个竖井项目的实施，集团对印度项目管理体系有了深刻的了解，并顺利承接了印度锰矿的两个EPC总承包工程，扩展了印度矿业工程市场。

3.3 集团与合作伙伴联合实施的项目

鉴于国内近些年矿业工程的高速发展，积累了不同类型矿山工程丰富的施工经验，尤其是复杂地质条件、系统工程上的优势，培育了集团以矿业工程领域为核心的竞争力。而合作伙伴在商务、所在国信息等具有独特的优势，强强联合不同的合作伙伴共同开拓新的海外市场是最佳的选择。

如集团承担的乌兹别克斯坦煤矿项目，集团在国内积累的高瓦斯矿井管理经验、复杂地层条件的施工组织，结合合作伙伴在商务方面的优势组成联合体，顺利推进了项目的实施；集团承担的土耳其煤矿项目，合作伙伴前期对项目招投标、采购、运输、商务、税费等进行了全方位的服务，成功实施了矿井的矿建、土建、安装工程的EPC总承包项目，把国内的设计经验、装备优势、施工管理等推向了国际市场，获得了广泛的好评。

3.4 海外项目的本地化管理

国际项目开展的招投标工程，国内企业参与其中，其竞争优势在于先进的矿山设计思路、雄厚的资金实力、优秀的项目管理团队。但是随着国内人工工资标准的提高，密集的劳动力管理模式在国外工程中很难实施，尤其是对于“一路一带”中不发达的国家，所在国既有劳工法的规定，又有使用所在国低廉劳动力的要求，国内工人快速提升的薪资水平使得项目中标难度越来越大。

因此，集团围绕国外项目管理的特点，进行了项目本地化的尝试，如老挝钾盐矿项目，1/3的基层操作人员均为本地培养的；如印度的一线工人及技术管理人员，也聘请了部分当地人员，降低了成本，也使所在国人员分享到了项目发展的成果，更好地促进了项目的实施。

集团采取了“引进来、送出去”等多种人才培养模式，广开大门聘请有国际项目经验的管理人员，另外也在集团内部选取各个专业的优秀的毕业生送至安徽大学等高校进行英语能力培养，为国外项目的拓展奠定了坚实的基础。

4 国外项目实施的经验

（1）组织精干人员，实地进行海外项目调研，是项目决策的基础和前提。

（2）国外项目的管理流程、理念要与国内项目区分开，毕竟管理的基础不同，需要企业管理层深入理解，全力支持。

（3）高度重视国际项目安全、技术管理。国内企业走向国际市场，不仅仅是承揽工程项目，也是中国经济、文化向海外的拓展和延伸，矿业工程项目在安全管理方面难度更大，既要提出更高的要求，也要采取切实可行的管控措施。

（4）集团及工程处要创新国外项目的管理流程，在重大项目审批、关键工序转化、施工难点方面，提出专业性的指导意见，确保海外项目的顺利实施。

（5）尊重海外项目所在国的管理流程和要求，如印度要求必须由所在国认证的专业工程师驻点进行监管；印度矿山项目的供电、系统配置等需要DGMS认可方可实施；不同国家的电器标准、钢丝绳等设备标准也与国内要求不同。需要深入进行了解并制定针对性的措施方可确保项目顺利实施。

5 结论

随着中国在国际上影响力日益提高，越来越多的国家欢迎国内企业进行矿业的投资，但鉴于不同国家的法律、法规要求不同，需要施工单位深入研究，认真沟通，推进项目的顺利实施。也相信国内企业积累了雄厚的技术、资金、管理、装备优势，有能力也有信心在国际矿山市场争取到更大的市场份额，也让世界其他国家享受我国矿业领域发展的成果，造福更多人民。