大型煤炭企业销售资金管控探索

王 坚 孙 明

(平煤股份有限公司运销公司，河南省平顶山市，467000)

1 大型煤炭企业销售资金管控体系存在的问题

1.1 销售资金管控体系组织结构脆弱、信息结构分散

在平煤股份“一本两翼”发展战略的实施过程中，企业由分散销售转向集中销售，平煤股份运销公司成为平煤股份连接下游市场的终端枢纽和资金回笼的主要通道。企业销售业务量的扩张和集中销售，放大了销售资金的流量，使运销公司在平煤股份的部门性工作全局化，资金安全维系着平煤股份经营生产的全过程。部门性组织体系应对全局性资金管控业务，导致资金管控体系的业务需求与组织结构不匹配。销售过程中的“市场空间”和职能部门的市场信息、资金信息分散，弱化了资金管控的信息协调能力。资金管控体系的过程性与各部门信息独占之间形成了信息沟通不协调。

1.2 销售资金管控体系过程呈现复杂性

2004年以来，按照“与客户一起成长、与巨人同行”的理念，平煤股份先后与武汉钢铁公司、上海宝钢集团、华菱湘钢以及国内5大发电集团签订组建不同形式的战略联盟，组建联盟控股企业20余家。盟员企业之间实行长期合同、控股企业、协作协议等类型的联盟交易。

联盟交易过程通过双方控股子公司间接实施，使得资金流环节增多，资金回收风险的概率加大，延长了资金回收周期，增加了企业财务成本。

销售资金流在联盟控股企业的流动，容易屏蔽终端用户的交易信息。联盟企业之间票据结算、资金流动的过程中，平煤股份与终端用户之间的直接交易关系被间接化。销售资金在联盟企业之间经过非现金票据结转、对冲等操作，屏蔽了相关财务信息，从而形成资金流动的“黑匣子”。这种财务关系的间接化和财务信用信息的模糊化，导致平煤股份不能及时、准确地把握用户的商务动态，不能有效地识别用户的运行风险和财务风险，增加了企业销售资金管控的难度和风险。

1.3 销售资金管控体系职能呈现全局性

典型的暗箱操作会让部门间的信息交流形成屏障，从而让整体运行机制完全混乱。煤炭销售作为末端环节，是煤炭运输中评价业务流程的关键点。运用对营销环境的掌控，对干扰资金结算过程中的问题采用基本的资金掌控，可以防止因细节疏忽而造成整体工作陷入困境，干扰整体资金运行的管理机制。因此，把企业销售资金管控作为一项系统性、全局性和持久性工作，不断提高资金安全、控制财务风险，已成为防止国有资产流失的重要工作。

2 大型煤炭企业销售资金管控体系探索

2.1 设置针对性的管理模式

分析销售资金问题的目的是为了寻求稳定的资金管控结构，使过程简单化，管控职能更具前瞻性和全局性，深入透析企业销售管理整合的原理和加强信息共享机制，最终实现资金回收的高效性，确保资金流向的稳定性，风险管理机制有效进行，财务成本降低，巩固企业之间的债权债务关系。

运销公司销售资金管控体系的基本内容为建立协同机制、完善资源配置，针对企业的资金管控实践，研究认为应该实现煤炭物流、信息流、资金流的整合，以及在运销公司中建立化验站、销售部、分公司等多部门立体协同的管控模式，如图1所示。

图1 运销公司销售资金管控体系运行机理图

物流和信息流对资金流的价值贡献主要体现在：降低企业运营成本，减少资金流出；减少资金占用，加快资金流动；加大资金流入量，提升企业竞争力。

资金流和信息流对于物流的反馈作用表现在：资金流和信息流有助于企业选择正确的物流方向和流动时机，形成物流的资金流偏好。

销售资金管控模式实现的功能有：突出信息流的中心地位，强化物流的基础作用，发挥信息流的媒介功能，从而实现信息共享和部门协同下销售资金的动态全面管控。

煤炭物流与资金流组成一个闭环路径，要实现该路径的良性循环，需要从企业内部和外部统筹考虑，形成物流、资金流、信息流循环推进的“三流整合”，实现部门之间的信息共享，并在此基础上通过部门协同带动整个公司的高效运作，从而实现物流和资金流的有效互动和循环发展。

资金流管控实际上是对物流信息和资金流信息的管理，这些信息经过相关业务部门的采集、处理，其后便是信息中枢。信息中枢是重要的整合资源的环节，是各部门实现沟通、互通的基础。部门协同是“三流整合”框架下的行为模式和管理制度，在信息共享的基础上，通过行政调控实现一致性目标。

“三流整合”包括三个方面，即煤炭物流、煤款回收和信息管理。三者具有相互依存、协调统一的逻辑关系，物流涉及到合同管理模式、煤炭发行与计量来做销售资金的基本运行基础。煤款回收包括票据结算、票据传递、用户确认和资金回笼等，是资金管控的核心。销售资金管控的有效运作必须以信息管理为载体，通过信息的中枢作用，连接物流和煤款回收，从而实现协同。

各部门要克服各类信息孤岛的现象，达到信息共享与协调。运销公司通过“三流整合”模式进行掌控，有效形成部门之间的运行模式，从而强化信息、目标与行政的具体方式。以物流为基础、信息流为手段、资金流为中心的销售核心是信息共享；目标一致是以目标为导向的基本要求，树立统一的目标是部门协同的方向；行政调控是部门协同的主要手段，通过流程优化、协调合作能够使得运销公司各部门协同运作，如图2所示。

图2 部门协同机理示意图

2.1.1 选择内部结算中心的运行模式

搭建信息技术管理体系的基本框架，实现结算中心的业务能力。资金管理部门掌握资金流向，来确保资金回收的有效性，从而让资金监管过程能够被结算中心所控制。从而能同银行采用协调发展的机制，控制好企业内部的资金流向，将沉没成本与机会成本降到最低，让资金回收过程得以高效化地实现。结算中心能及时归结问题，并迅速解决款项回收问题，以便能让客户信息采集得以实现，从而拓宽资金管控的基本职能。

结算中心实际承担了信息中枢的角色，在部门协同中发挥着信息采集、处理、存储和发布的作用，也是行政调控的决策和指挥中枢。

2.1.2 强化目标导向的行政调控

目标的一致性和部门行动的一致性是基于公司目标为主要的行政导向。实现风险管控的目标，确保资金链的安全与高效，必须依托行政管控的基本手段。部门的协同性加强，责任机制将会落到实处。通过各部门信息共享，推动结算中心的业务集成，及时运用信息反馈来实现部门之间的协同效力。

2.1.3 搭建全员参与的沟通桥梁

通过教育模式来制定内部运行管控的高效化。对资金风险所牵连到的全体人员，应当时刻予以注重，意识到战略控制的基本意义，从而让制度规模运行模式落到实处，进而有助于对基本面的控制。构建沟通桥梁，能够让多名企业员工参与到部门运行中，并实现基本的日常工作交流，进而意识到所需要实现目标的意义。通过员工培训以及日常工作中的交流，促使员工对企业内部销售资金管理战略目标的认可，从而落实到实际的激励机制之中，确保制度的高效运行和资金管控的有效进行。

2.2 规范制度管理，使管理模式有效运行

2.2.1 规范业务流程，明确考核标准

运销公司通过对业务流程的控制来对业务运作进行管理，运销公司必须时刻强调自身的岗位职责、岗位说明乃至岗位绩效考核机制，通过对内部员工的掌控，来完善内部流程的合理性与准确性，从而为实现绩效评估与评级奠定基础。

为了实现客户信用的动态管理，运销公司设立了专职化管理模式，通过对岗位的设定来实现客户信用规范，构建客户资信评估机制。实施措施包括：首先，对客户资料采取资金管理的方式进行采集；其次，筛选具有高水准信用的客户信息；再次，运用信任管理机制与客户的分类方式，来确定高低赊销额度；最后，根据客户交易过程中的资金表现来动态管理客户的资信水平。

2.2.2 加强合同管理，预防价格纠纷

拒绝价格纠纷，强化合同管理体系。合同实行的不合理，正是由于在销售源头与销售末端所掌握的资金流动方向把控不牢所造成的。确保资金管理的目标运行，掌握基本的防线与方向控制，通过对合同精准化的操作模式来提升合同基本面的高效运行效率。诸如，在合同内明确双方或者多方的责任，合同签署的权责范围，合同的规定与监督，合同纠纷的解决等。

2.2.3 降低经营风险，加强内部控制

确定运行风险，掌控好公司资金运行保障，通过对职责的明确来进行相互监督，最终实现销售资金的可利用性。强化运行能力与风险掌控能力，必须落实到内部的煤款结算控制机制，外部的物流、资金对账的基本内容，从而保障系统运行的高效性与精准性。企业必须明确岗位职责，涉及到内部岗位必须实行一人一岗机制，通过对发票、合同乃至担保的基本程序进行明确，从而对风险的掌控能力强化，得以实现内外兼修的目标。

2.3 完善资金管控措施

2.3.1 构建“四条防线”，实施动态监控

(1)实现专人专户，专项传递。强调票据的管理模式，是将以承兑汇票支付货款为主的用户依托于结算中心为机构，涉及到用户票据背书环节的实现实时监控的方式。在途花费时间、中间背书乃至传递人的行程都将成为监控的具体内容。针对特殊情况采取权变管理，根据实际需求做好沟通、协调工作，并严格考核分公司在票据背书过程中的完整性，制定一系列奖惩措施，杜绝因责任心缺失而带来的不利后果。

(2)盯住用户，催回款的范式。由于分公司必须时刻盯住见票即付的用户，来确保审核记账的过程中用户已经付款的现象，通过及时告知结算中心来实现消息传达的快速化与高效化。内容包括用户本月的资金支付安排、支付时间安排和货款的质量类型；用户付款申请单是否审批完毕、财务部门是否已经做帐、电汇单是否已送交开户银行，以及银行是否已经受理等。接到这些信息后，结算中心立即根据付款方式和接收银行等信息，到内部银行进行查询。如果在合理的时间内没有收到货款，就立即通知分公司与用户沟通，将查询结果告知用户，请用户及时与开户银行联系，弄清款项未到的原因，坚决防止煤款不能及时到帐的情况发生。

(3)电话对账制度。是指在每月的最后一天，通过电话或者传真的方式进行对账，涉及的内容是双方之间所发生的具体业务。一是对当月煤炭发运后的借方发生额进行核对；二是对当月的收、付款情况进行核对，并做好对账记录；三是对增值税发票的传递与交接情况进行核对。这些措施既保证了资金的安全回笼，又检查了票据传递的及时性和完整性，还能够把双方账目的差异消除在萌芽状态，为双方年度对账、往来账目保持一致打下基础。

(4)面对面往来账。对50家企业实行筛选并进行重组模式，对重点企业用户进行复杂简单、重点一般的排序，并通过对重点用户进行账户核对来进行审核。把由于在资金核对上、业务处理规模上较难实现合理化处理方式而产生商务纠纷或税票认证不及时的用户排在第一类，优先安排专人到此类用户的财务部门进行面对面的往来帐核对。对通过电话对帐后，发现收付款及余额、发票基本相符的用户，在与用户进行高层互访、财务交流的时候，近一步核对无误后，在双方确认的对帐小结上签字盖章，对前期发生的业务做一个结论性的记录。对部分变更结算单位或暂时不再发生业务的用户，及时安排专人落实发运的煤炭是否结算完毕，发票是否交给用户并已经记账认证，款项的收付及余额的结清工作等是否完成，保证购销双方的业务发生与财务数据一致。

2.3.2设计动态报表，全面反映重点用户资金流动

由于凭借质量进行计价的销售方式逐渐演变开来，发运的产品必须要经过化验、结算、回收等多个环节，加剧了流程的复杂，也带来了风险因素的发生。加上部分用户实行代理结算或集团集中支付货款等因素的影响，部分重点用户与运销公司已经没有直接的结算付款关系，仅仅依靠账目数据不能反映重点用户的结算回款情况。

面对出现的这类新情况，运用对货款回收的重新规划，让报表中所呈现的数据形成有逻辑框架、有基本运行模式，让静态报表设定转变为动态报表，进而增加重要的信息项目栏目，诸如目前待结算量、暂估金额、总计欠余款和承兑汇票及所占比重。通过对50家重要用户采取系统化分析，将终端结算总额与余额、乃至欠费通过数值予以反馈，让中间环节能及时运行，在管控终端实现报表结构的合理化，从而落实到销售环节的运行合理化，让数据流在各方向得以流通。

2.3.3倒推问责制，解决资金回收偏差问题

就目前资金回收汇总存在偏差的问题，企业各部门领导要协调好问责机制，处理好与结算中心的关系。一旦出现问题与偏差，及时实行问责纠偏机制，用倒推的方式对每一环节所存在的资金监管职责问题进行全方面纠正错误。通过对资金的管理控制，运用对关键点进行纠错，让资金管理的正确性与安全性落实到资金、物流、信息的每个环节，从而强化企业本身的资金回收能力。

企业销售资金管控体系的合理进行，必须依托于周期短、效率高、岗位职责明确的工作方式。让企业与合作伙伴及用户形成良好的结算体系，从而构建沟通交流的渠道，预防因业务计算流程的出错而产生纠纷。企业应从票据问题与计算问题两大主要问题入手，分析客户的投诉原因，从而强化客户的满意程度，规避在企业资金链控制下存在的呆账及死账问题。企业实现资金管控能力，能够对未来企业实现绿色营销和规模化发展打下良好基础。

[1] 李军.煤炭企业集团销售资金管控体系存在的问题与对策[J].中国煤炭，2011(3)

[2] 李明，张影.煤炭企业资金管理存在的问题与改进策略研究[J].煤炭经济研究，2014(3)