VUCA时代下跨境电商HR—BP模式优化研究

石李冠玉 杨雅婷 关崇 张佳琳 黄丹禕

【摘 要】随着移动互联网时代的到来，新技术渗透到我们生活和工作的各个层面，企业的竞争环境也随之进入了一个所谓的VUCA时代——不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。与此同时，拉姆·查兰和戴维·尤里奇两人关于是否分拆人力资源部的争论拉开了人力资源管理转型的序幕。20世纪90年代电子商务的兴起，多家公司采用了HR-BP的管理模式，该模式在一定程度上提高了人力资源部门的工作效率，但与企业期望的“战略业务伙伴”这一角色还有差距。本文基于以上问题，选择东北地区电商行业具有代表性的B2C大型上市公司A为研究对象，对现有HR-BP管理模式进行优化，确保HR-BP 部门能更好的运转，真正成为战略性业务伙伴。

【关键词】VUCA；人力资源；HR-BP

一、案例分析与解决问题

（一）A公司简介

2001年，A公司由大连一家著名食品公司及两家海外投资公司共同投资成立。经历十多年的发展，公司除了是东北地区最大的食品批发零售商之外，还有着高速增长的百货业务，并为经销商开放了第三方平台，目前已经发展为一家综合的网上购物平台。

（二）A公司HR-BP现状

尽管A公司5年前启用HR-BP职位，但目前仍处于初级HR-BP阶段，需要不断的根据业务需要进行调整和优化。建立一套相对完善的人力资源共享服务平台至少需要四到五年的时间，虽然目前A公司在集团层面虽然已有这样类似的平台，但体系不大完善和成熟，没有专门设立人力资源专家平台（COE），这项工作更多的由各个板块的负责人承担。

1.HR-BP现有问题成因分析

（1）角色定位不清晰

A公司从事此项工作主要出于以下目的：一是需要 HR-BP 协助业务部门管理者做好员工发展、人才培养等基础性人力资源管理工作；二是需要 HR-BP 在业务部门执行人力资源管理各项政策和制度，或去监督业务部门的管理者。由于 A公司对 HR-BP 角色定位出现偏差，这就导致 HR-BP 只是换了个头衔，跟传统的 HR 没有什么区别。

（2）工作内容偏离

业务部门通常是以业绩为导向，管理层对业务经营工作也是高度重视，但对人力资源管理工作的要求做好服务工作即可。所以HR-BP来到业务部门之后，往往跟普通的HR角色没有太大区别，只要求提供基础性服务工作，很难参与到业务经营和战略规划制定过程中。

（3）缺乏优秀的从业人员

A公司HR-BP从业人员中95%以上的来自人力资源部门，传统HR在进行转型时面临着很多来自外界的挑战和自身的不足等问题。遇到最显著的问题便是对公司主营业务不了解，到了业务部门后，往往容易瞎指挥造成业务部门排斥。可能还因为对业务上手太慢而不被业务部门认可。

综上所述，A公司对HR-BP的想法过于理想，只有落到科学、具体、有效的行动上，才能真正产生效果。因此，人力资源部门真正成为业务部门的合作伙伴还需要付出相当大的努力。

（三）构建A公司HR-BP新模型

1.基于HR-BP扮演的角色构建新模型

首先，HR-BP不同于传统的人力资源从业者，传统HR

一般是在被要求时才提供人力资源服务，而HR-BP作为合作伙伴，需要以业务为导向，与业务部门管理层共同承担责任。传统的人力资源从业者之前的工作模式仅仅只需要告诉直线经理那些是政策不允许的，管理者不能去触碰，而HR-BP则需要与业务部门负责人共同根据业务特性来量身定制管理制度，打造特有的人力资源管理方案。其次，HR-BP主要负责满足业务部门的战略需要。通过提供咨询和支持来帮助业务部门执行业务战略。同时需要对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持，通过使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程和方案。最后，业务部门需要HR-BP对部门有着很强的服务意识，从业务部门的实际工作出发，对业务有深入了解，能够做到业务与策略的整合。

2.新HR-BP模型优势

重新架构的人力资源组织结构相比现有的人力资源结构有了很多新的突破：备齐了三架马车，对原有的马车进行了翻新，以全新的面貌来迎接挑战；HR-BP团队架构中调整了角色，更加明确了工作重心；工作流程和汇报关系有所调整等。具体表现如下：

（1）完善了现有人事服务组，更名为 HRSSC，主要应对事务性工作。HRSSC的完善使人力资源管理者脱离事务性工作，可以及时掌握子公司人力资源状况，加强集中管控。

（2）组建 HRS 专家中心，为 HR-BP 的工作提供战略咨询。这一岗位人员必须具备顶尖的专业知识和丰富的行业经验，与HR-BP 共同协助业务解决人力资源问题，为高层管理者提供专业的战略意见。

（3）重新定位 HR-BP 角色，明确了 HR-BP 的工作重心。

二、总结

本文以A公司为研究对象，分析所处行业和经营现状，并对其现有的HR-BP管理模式进行问题诊断，基于此重建A公司HR-BP管理模式，下一阶段将制定出一套比较切实可行的运行方案，降低企业在变革过程中的风险。

（1）A公司在发展过程中，未能及时调整人力资源管理模式，无法跟上发展的需要。为了保持企业的竞争力，根治方法就是应对新的形势，及时对现有管理模型进行优化重建。首先HR-BP作为合作伙伴，需要以业务为导向与业务部门负责人共同根据业务特性制定管理制度，打造具体的管理方案。其次，HR-BP要幫助业务部门执行业务战略。同时需要对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持，通过自身的业务知识在业务部门推广人力资源制度、流程和方案。最后，HR-BP需要必备很强的服务意识，从业务部门的实际工作出发，深入了解业务，做到业务与人力资源策略的整合。真正关注员工的需求，努力解决员工的困难。与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训计划。

（2）先进的模式不一定是最好的管理模式，但最好的管理模式一定是最适合企业实际情况的管理模式。在重造HR-BP模型时，一定要从企业具体的业务需求出发。在变革之前，A公司需要根据自身需要，对现有问题进行深度解剖，有针对性地提出解决方案，最大程度地保证方案的适用性。

（3）新的方案制定后，需要有与之配套的体系给予支持。人力资源管理系统的三架马车需要并驾齐驱，各司其职。人力资源专家中心需要站在公司层面专注于制度完善，提供服务标准；共享服务中心应该作为一个大的服务平台，更多地关注于处理人力方面的事务性工作，让人力资源业务伙伴从中解脱出来，更好的从宏观和战略层面思考；HR-BP 中心需要从业务角度出发，提供人力资源服务，为业务部门提供符合业务发展的解决方案。

【参考文献】

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[4]马丁·瑞夫斯（Martin Reeves），克莱尔·洛夫（Claire Love）和 菲利普·蒂尔曼斯 （Philipp Tillmanns）《战略之战略》；《哈佛商业评论》2012年第九期

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[6]罗宾逊《人力资源成为战略性业务伙伴》2011年2月

[7]约翰布鲁斯《变革创造价值——人力资源循证式管理》2012年8月