基于颠覆式创新理论的媒介融合研究

周冀宁 张宁 李洪良

【摘要】颠覆式创新是一种可实现更低成本、更好用户体验的创新，在很多行业已经有所应用并获得成功。中国式媒介融合过程中出现的实践路径困难，或许可以通过颠覆式创新突出重围。这里结合颠覆式创新理论分析了我国传统媒体融合实践过程中出现的现实问题，重塑了中国式媒介融合的实践框架，并提出了模型框架的实现路径，以期为我国媒介融合提供全新的理论参考。

【关键词】颠覆式创新；媒介融合；商业模式

互联网打通了行業之间的区隔，为产业之间的扩张提供了可能。早期以通信、社交、网游、视频、电商和搜索引擎为主流业务的互联网行业，近三年，以BAT为代表的大型互联网公司以技术与资本为手段，开始进军传媒业。随着多种所有制不断渗透到传媒业中，曾经以主流媒体为代表的传媒产业生态结构发生了巨大的改变。网络媒体在中国传媒市场中所占的份额逐年提升，网络媒体广告收入也早已超过广播、电视、报纸等传统媒体广告市场份额。

为应对市场环境的变化，传统媒体争先恐后地进行跨界融合，抢占网络媒体市场，打造自己的全媒体宣传阵营，例如近年出现的“数字新闻”“手机客户端”“全媒体互动”“报网融合”“三网融合”“两微一端”等融合媒体产品如雨后春笋般涌现在人们的眼前。

但众多传统媒体“触网”后依旧没有扭转颓势，一些传媒集团在布局和经营一些全新业态后仍然没有实现盈利，其原因很简单：颠覆式创新不足。

一、何为“颠覆式创新”

在市场和技术发生突变时，那些以经营著称的大公司往往错失机会，无法继续保持它们的行业领导地位，主要是因为他们忽视了颠覆式创新。美国哈佛商学院著名教授克里斯坦森所提出的颠覆式创新又称破坏性创新，它是与持续性创新相对应的一种创新，是能够帮助企业将复杂的、昂贵的产品转变成简单的、便宜的产品和服务。

随着时间的推移，不断推出持续性创新的产品或服务，尽管这些改变可能是增加性的、微小的，也可能是具有突破性的，但是依旧维持在原有性能改进的轨道上，所以我们将其称之为持续性创新。持续性创新把具有更高性能的产品卖给更优质的客户，以创造更高的利润，这是很多成功企业经常采用的办法。

但是随着不断的持续性创新，产品的性能渐渐超出了顾客的使用需求，一种与众不同的创新出现了，这就是颠覆式创新。与持续性创新相比，从性能角度来区分，颠覆式创新产品在引入时一般主流性能差，在很多方面不如现有的产品。但是，新产品一般成本更低，使用更简单、方便，价格也更便宜。颠覆式产品满足了对产品性能要求不高（低端破坏），或者对产品有非主流性能要求（新市场破坏）的两种市场需求。技术、商业模式、价值网络三种创新是颠覆式创新得以实现的推动力。颠覆式创新为新创企业提供了进入市场的机会，同时也为在位企业提供了一种全新的创新方式。

二、媒体融合实践困境

融媒体指的是“在互联网思维下整合不同资源、具有融合性体制机制，以开放共享的技术平台、大数据、云计算等手段为技术支持，重构与用户关系的融媒体生态系统”[1]。我国媒体融合发展的目标集中于新型主流媒体和现代传播体系两个目标，这也就意味着以传统媒体为代表的官方媒体在新传播技术下需要适应新的信息传播格局，改变已有的话语权掌控方式，进而实现自身的现代化转型。[2]

但是在具体改革过程中，因为缺乏目标体制的完整设计，传媒个体又纠结于事业属性、产业属性和机关属性的身份界定，[3]各大传媒集团很容易将媒介融合目标落实成“传统媒体的救亡图存”。“不像那些商业性网站，报业的数字化前景跟报业领导个人的命运、前途关系并不大……与其说是为报业的数字化前景考虑，毋宁说是对于时下中国盛行的科学主义和技术理性思维的积极迎合，以及展现其不落伍、与时俱进的时代姿态”[4]。最终导致我国媒体融合改革路径呈现的是一种延续传统持续性创新，重视易显现技术创新的实践状态。

（一）持续性创新收效甚微

2014年中央全面深化改革领导小组第四次会议将“媒体融合”上升为国家战略，提出要“着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几个具有影响力的新型媒体集团”。在改革实践的过程中，作为改革主体的传媒机构大多从获利可能性最大、最易于推行和展开、成本和阻力最小的那一点开始。[5]媒体融合过程中的改革总体呈现的是边缘到中心、局部到整体的持续性创新路径。

持续性创新，是在位企业对市场拥有控制权时经常采用的一种创新方式，一般会延续传统技术路线，追求持续而稳定的利润增长。随着互联网技术的成熟，跨界成为互联网企业的家常便饭，媒体市场的大门逐渐被打开，大量互联网媒体公司蜂拥而入改变了媒体市场的结构。尤其是移动互联网技术的发展，彻底改变了受众接收资讯的习惯，移动智能设备已经被定义为人的随身媒体，具有随时、随地、快速接收与发布的特点。截至2016年12月，我国手机网络新闻用户已达到5.71亿，今日头条、微信、喜马拉雅这些互联网免费APP已经成为大众接收信息资讯的主要方式。失掉了媒体刊号、电台波段行政保护伞的传统媒体，面对全新的互联网市场与受众，也在快马加鞭地推出“数字新闻”“移动客户端”“全媒体报道”“报网融合”“实况互动报道”“两微一端”等所谓的融合媒体产品来重夺媒体市场的统治地位。相对于互联网媒体公司的产品与企业并存亡的生存状态，传统媒体推出的层出不穷的融媒产品更像是向互联网转型的展览品，以示互联网融合改革的决心。表面上传统媒体投入巨额资金研发、推出新产品，重心却仍然放在如何稳定主流业务上，实际上还是在坚持原有的持续性创新路线。

为什么管理水平、资源能力占优势的传统媒体竞争不过新兴互联网媒体公司？为什么花重金推出了众多融合媒体产品后仍然无法重夺媒体市场？为什么持续性创新无法帮助传统媒体继续保持媒体市场的主导地位？这是因为在位主流企业往往采用持续性创新策略，因为持续性创新能够帮助企业紧跟主流客户的需求，不断提高产品的性能，最终为企业带来高额回报。但是当技术进步、价格便宜、简单实用的颠覆式创新产品出现后，在位企业却无能为力，因为已有的价值网络、利润和市场规模的巨大压力都不允许它生产市场规模、利润、成功可能性都很小的颠覆式创新产品。最终颠覆式创新产品发展成熟后，市场规模扩大，价值网络系统建立，曾经的主流企业再进入这个市场已经为时已晚，等待它的只有被颠覆的命运。正如互联网技术为互联网传媒公司提供了颠覆性创新技术，推出了以今日头条、优酷、微信为代表的颠覆性创新产品，在他们初入市场时是免费、便捷的，相对于早期高大上的报纸、电视，它们是微小的、不被主流市场重视的。但时至今日，它们已经成为互联网媒体市场的主流企业，已经建立了全新的互联网媒体价值网络，培养了免费、随时随地的用户阅读收视习惯。此时，传统媒体陆续推出所谓的媒体融合产品却为时已晚，最终难逃被颠覆的命运。

（二）技术创新难撑大局

颠覆式创新是由商业颠覆式创新和技术颠覆式创新构成的。其中，技术颠覆式创新创造新产品，这类新产品可以给消费者带来全新的体验，对消费者和生产者都是具有颠覆式的。很多公司抓住了颠覆式创新技术，但是却没有取得最后的胜利，这是因为它们错误地理解了颠覆式创新技术，认为技术创新就是颠覆式创新，进而忽视了颠覆式技术与颠覆式商业模式的结合。克里斯坦森曾在《创新者的窘境》一书中就此举例，在电脑行业，DEC与IBM两家公司都有机会应用微处理器，但是由于采用的商业模式不同，结果也截然相反。IBM为微处理器设立了完全自主的业务部门，虽然利润率比母公司低，但是其采用了新的利润模式，在市场中打败了DEC等其他的小型机生产商，最终赢得了胜利。

传统媒体在与互联网公司的竞争中具备同样甚至更加优越的技术条件，但是因为所采用的商业模式、价值网络无法与之匹配，最终无法在与互联网公司的竞争中取得优势。回顾近年来传统媒体的创新举措，大多集中在技术领域创新，巨额投入下的技术研发并没有带来相应的回报。陷入同质化混战的“两微一端”、被当作资本市场噱头的无人机采访与VR/AR播报，还有根本无法使用的大数据，新技术的应用并没有使传统媒体重夺市场领导权，反倒使负重前行的传统媒体在与互联网媒体公司的竞争中更加艰难。表面上虽然拥有了互联网媒体的外衣，貌似数量上占领了互联网媒体市场，但内在还是传统媒体的商业模式与价值网络，与互联网思维格格不入，竞争的结果可想而知。正如美国著名媒体分析家亨利·詹金斯教授所说，媒体融合是一个过程而非一个终点；融合既是一个自上而下公司推动的过程，同时也是一个自下而上消费者推动的过程。[6]媒体融合不是互联网媒体完全取代传统媒体，而是新旧商业模式、价值网络的融合。

（三）价值网络与商业模式创新故步自封

在各类媒体的融合实践中，以多种终端的一体化“中央厨房”式采编平台为代表，例如人民日报“中央厨房”、北京广播电视台全台网新媒体中心。但是中央厨房式改革也仅是在媒体采编系统内的局部改革，并且应用极其有限。人民日报社的“中央厨房”成立半年里只运行了寥寥17次[7]，并且大多是在一些重大新闻事件采访报道中才使用。2007年《广州日报》成立的“滚动新闻部”应该是最早的融媒体平台，部门负责报纸、手机和网站三个部门的联动发稿，但是日常工作只是催交稿件，然后在手机和网站上重新编发而已。融合媒体的设计，要对受众重新定义，他们不只接收讯息，还发布讯息，并彼此之间产生互动。以优酷网为代表的互联网媒体将用户原创内容分为UGC（用户原创内容）、PGC（专业生产内容）、OGC（职业生产内容），它们层层相扣，为优酷网贡献了大量原创内容，用户不仅收看还原创内容并分享，OGC的方式还可以获得报酬，甚至有些原创内容的作者最后成功转型为商业导演。中央厨房式的融合改革只是在局部生产流程上进行了调整，即在原有的价值主张、盈利模式、资源配置上进行创新，但对于整个价值网络的融合而言，这样的调整显得过于单薄。

随着融合的进一步推进，由于价值网络与商业模式并没有进行真正的改革，最终的结果只有两种：一种是维持原媒体为主、互联网媒体为辅的现状；另一种是传统媒体彻底转型为互联网媒体，彼此之间展开同质化竞争的同时还要争夺已经成熟的互联网媒体公司的市场。对于国家推动媒体融合的核心目标“使官方意识形态在新的媒体格局中拥有主流地位，发挥引领作用”[8]，显然这两种改革都无法实现。

经过近十年的媒体融合实践，证明了传统媒体转型过程中持续性创新的失败和技术创新的失灵，亟须出现打破现有体制、观念的新商业模式，重构我国媒体融合框架。

三、媒体融合实践框架重构

颠覆式创新是由商业颠覆式创新和技术颠覆式创新构成的。然而，商业颠覆式创新其实不生产新产品，而是通过对市场、产品、服务、消费者的重新定义从而达到颠覆式效果。对于市场在位企业而言，依靠强大的资本与能力，通过研发或者购买的方式来掌握颠覆式创新技术并不困难。针对这种情况，一些学者发现，商业模式创新以及配合技术与商业模式创新的价值网络才是创新的关键。

新媒体的昌盛、传统媒体的衰落，并不是因为受众对新闻资讯的需求发生了改变，也不是因为传统媒体无法掌握新媒体技术，而是新旧两种商业模式之间斗争的结果。为实现传统媒体重夺市场主导权、实现媒体融合的国家目标，基于颠覆式创新理论，梳理传统媒体商业模式，让我们来重构融合实践框架。

（一）创新中的商业模式分类

克里斯坦森教授将创新中的商业模式分为了三种：智囊型、增值型、平台型。[9]

1.智囊型

它是一种研判和处理非结构性问题的机构。咨询公司、调研公司、研发机构、律师事务所等都是这种商业模式。

2.增值型

增值型的商业模式向内输入资源，如人力、设备、原材料、能源和资本，向外输出转化成高价值的产品或服务。零售、餐馆、工厂、印刷厂都是这种商业模式的例子。

3.平台型

它是一种建立平台，继而链接并促进用户在平台上进行买卖、交流的机构。平台型商业模式近些年受互联网技术的影响，发展迅速。淘宝让消费者在网上彼此进行买卖，节省了消费者线下采购的时间，降低了品牌商的渠道成本。QQ和微信使用户之间的数据传输和交流更加便捷、便宜。今日頭条使受众可以零成本地随时随地获取新闻资讯并发表个人观点和言论。优酷、快播等视频、直播平台也为受众提供了视频形式的交流平台。同时股票交易所和很多银行业务都是平台型商业模式。

（二）框架模型构建

我国传统媒体的主要工作，大体可分为采编、播发两大部分，其中采编部分包括信源管理、新闻策划、记者采访、内容编辑、校对审核等，播发包括播报发行、效果反馈、内容存储等。另外还有行政管理、广告营销等工作。

对照克里斯坦森教授提出的智囊型、增值型、平台型商业模式对我国的传统媒体商业模式进行梳理，可以发现，采编部分主要都是由记者、编辑构成，他们的工作是靠个人才能、经验来完成的，主观性很强，是一种智囊型商业模式。而播发部分是靠印刷厂工人、发行人员、信号发射人员、数据设备管理人员来完成的，价值传递是通过这些人将采编人员生成的新闻产品在各媒体渠道播发出去实现的，是一种增值型商业模式。各大传统媒体开办的两微一端、电商，还有传统媒体在不断学习的今日头条、微信、优酷等网络媒体则是实现了搭建信息资讯、音视频节目平台的平台型商业模式。

打破传统媒体组织架构，区隔采编业务与播发业务，创办新闻集团与媒体集团，彼此靠信息平台进行沟通协调，建立大中央厨房与全媒体渠道管理价值网络体系。由于采编与媒体渠道不再专属某一传统媒体，新闻集团可以客观地按照新闻规律与市场规则来制作新闻产品；媒体集团也可以客观地评价新闻价值与不同的媒体渠道价值。全新的传媒集团可以有效打破现有“传统媒体救亡图存”的思维框架，阻挡传统媒体重复建设互联网媒体的资源浪费现象，真正实现国家“使官方意识形态在新的媒体格局中拥有主流地位，发挥引领作用”的媒体融合核心目标。

四、媒体融合框架实现路径

克里斯坦森教授针对企业如何实施颠覆式战略，提出了三种办法：一是要在企业内部建立一个负责创新的、独立的、围绕颠覆式技术业务的自治組织；二是创造或购买新的能力；三是建立颠覆式创新成长引擎。

针对中国式媒介融合，基于颠覆式创新理论与实施战略，应该首先在宣传系统内部设立新传媒集团，吸收传统媒体专业技术人员、征集社会用户原创新闻团队，组成全媒体采编团队，使用由传统媒体划分的媒介资源作为媒体传播平台，模拟新闻集团与媒体集团的运行，当新商业模式与价值网络成熟后，逐步将传统媒体人才与资源融入其中，直到全部整合成功，最终形成新闻集团与媒体集团。新传媒作为启动实验机构，区别于近些年成立的主流网络媒体，新传媒的传播渠道既有网络资源也有传统媒体划拨过来的媒体资源，是一种全媒体组织。也区别于中央厨房，因为不是单一传统媒体内部的融媒平台，而是跨媒体的综合媒体组织。除系统内部自建新传媒机构外，还可以在系统外参股其他网络媒体，购买网络媒体资源。例如，浙江广播电视集团与新浪网在电视节目、新闻资讯等内容方面的合作；北京电视台与秒针公司在互联网电视节目收视率评估方面合作。除此之外，还可以参股如今日头条、微信、优酷网等优质互联网媒体，加速传统媒体适应互联网商业模式和建立新的价值体系。总之，采用内部自建、外部合作的实施方法，最终形成本文所提出的新价值网络形态的主流媒体。

五、结语

持续性创新已无法满足传统媒体在产品、技术还有市场层面的需求，展望未来的融媒体发展趋势，颠覆式创新无疑更符合我国深度媒介融合的发展方向。[10]互联网的出现已为传统媒体提供了颠覆式创新技术，现亟须建立与之相匹配的颠覆式商业模式来重构中国式媒介融合实践框架。在这一过程中，将面临非常多的挑战，但是也只有这种自上而下的颠覆式创新才能打破目前中国式媒介融合的困境。诚如人民日报社社长杨振武所说：“对传统媒体而言，融合发展不是简单的物理捆绑，而是有机的化学变化，甚至是一场革命的‘转基因工程，其中最大的难点就在于传统体制机制的打破、重组、融合。”[11]

参考文献：

[1]王君超，刘沫潇.媒介融合向何处去？——基于2015年研究成果的评价与展望[J].新闻战线，2016（1）：20-43.

[2]朱春阳，张亮宇，杨海.当前我国传统媒体融合发展的问题、目标与路径[J].新闻爱好者，2014（10）：25-30.

[3]金冠军，冯光华.中国传媒产业政策的解读与未来转型[J].视听界，2005（4）：4-9.

[4]尹连根.“姿态性融合”：中国报业转型的实证研究[J].新闻与传播研究，2013（2）：99-112.

[5]张裕亮.大陆报业经营制度改革：制度变迁理论的观点[J].中国大陆研究（台湾），2002（6）：45.

[6]Henry Jenkins.Convergence Culture.Where Old and New Media Collide[M].New York：New York University Press，2006：2-23.

[7]陈国权.人民日报“中央厨房”迄今只运行了17次[EB/OL].http：//www.jzwcom.com/jzw/8e/15112.html，20161007/20161201.

[8]陈昌凤，杨依军.意识形态安全与党管媒体原则：中国媒体融合政策之形成与体系建构[J].现代传播，2015（11）：31-33.

[9]Jason Hwang and Clayton M.Christensen，2008：1332-1333.

[10]王君超，刘沫潇.媒介融合向何处去？——基于2015年研究成果的评价与展望[J].新闻战线，2016（1）：20-43.

[11]杨振武.努力使新型主流媒体“形”“神”兼备“筋”“骨”强健[J].中国报业，2015（17）：49.