物流企业仓储人员精细化管理研究

郭际会，王　芳，李杲岭　（河南省交通科学技术研究院有限公司，河南 郑州 450000）

GUO Jihui,WANG Fang,LI Gaoling　(Henan Transportation Research Institute Co.,LTD,Zhengzhou 450000,China)

0　引言

仓储管理就是对仓库及仓库内的物资进行管理，为能够充分利用仓储资源，提供高质量的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调的过程。现代仓储管理体系已经从静态管理模式向动态管理模式转变，对仓储的管理工作提出了更高的要求。因此精细化管理被应用到仓储管理中来，精细化仓储即更加具体，更加专业的工作分工来完成仓储管理。近年来我国仓储行业发展的过程中，虽然仓储的能力得到了比较快的进步，但是也存在着一系列的管理问题。如果没有一套科学、合理、有效的仓储管理方案，我国的物流仓储企业的发展将面临困境。仓储管理人员是仓储管理的核心，管控着我国物流业的发展，因此，对物流企业仓储人员的管理迫在眉睫。

1　物流仓储人员岗位素质现状分析

本文对河南省内5家交通运输企业的仓储从业人员的素质状况进行了调查，调查对象共141人，调查结果分析如下。

1.1　仓储部员工性别分析

根据调查显示，仓储部中，男性占88%，女性占12%。由此可以得出，仓储部男女比例失衡，且男性居多。仓储部业务流程偏向于重型操作，因此，仓储部对男性的需求多于女性。

1.2　仓储部员工应聘渠道分析

在应聘渠道方面，使用的渠道有亲友介绍、人才市场、网站招聘、校园招聘、社区广告等，因此，仓储部要充分利用员工社交网络和人际关系，扩大人才引进渠道。

1.3　仓储部中低层员工的学历分析

此次调查中，大部分被调查者都是工作在仓储部的最底层，管理层占很少部分且不是实际意义上的高层管理人。高中学历员工（职高，中专，技校）占总人数的46%，专科学历员工占总人数的37%，本科学历员工占总人数的10%，初中及以下学历的员工占总人数的7%，职员受教育水平普遍较低，他们所积累的是传统运作模式下所谓的经验，缺乏对现代物流运作规律的把握。

1.4　仓储部中高层人员专业上岗证持有情况

部门对从业人员的专业知识和能力有一定的要求，资格证书是新人的入行捷径，也是从业人员能力提升的有效保证。根据调查显示，仓储部门中46%的中高层人员持有专业上岗证。

2　物流仓储管理工作定额研究

2.1　仓储人员定额形式的确定

定额是指在合理的劳动组织和合理地使用材料和机械的条件下，预先规定完成单位合格产品所消耗的资源数量的标准。表现形式主要有工时定额、产量定额和服务定额。

（1）以时间表示的工时定额。即规定生产单位合格产品或完成某项工作所必需消耗的时间。计算公式为：

（2）以产量表示的产量定额。即在单位时间内应完成合格产品的数量。其计算公式为：

（3）以服务量表示的服务定额。即规定在单位时间内应完成服务项目的数量。其计算公式为：

根据仓储人员的工作内容及上述三种定额形式的概念，各工种宜采用不同的定额形式：

（1）客服专员：宜采用服务定额的形式，单位时间内圆满解决客户需求问题的数量；

（2）检验专员：宜采用产量定额的形式，单位时间内检验货物的数量；

（3）仓库管理员：宜采用产量定额的形式，单位时间内完成进出库货物登记的数量；

（4）理货专员：宜采用工时定额的形式，完成单位货架货物整理所需要的工时；

（5）装卸工：宜采用工时定额的形式，完成叉车整车装卸所需要的工时；

（6）调度员：宜采用服务定额的形式，单位时间内完成调度工作的数目；

（7）叉车司机：宜采用产量定额的形式，单位时间内完成货物码放的件数。

2.2　定额动态调整机制

仓储人员定额管理需动态调整机制的支撑才能合理进行资源配置，进一步优化定额系统，具体流程如下：

首先，通过进行实验和测量，获取初始数据，并进行数据分析，制定定额；

其次，进行定额值计算，将完成的定额数据保存于数据库中；

第三，分析定额数据，研究定额的适用程度，结合实际动态调整定额，进一步优化定额；

最后，通过定额测算、定额数据及标准分析和定额调整的往复循环，对定额进行持续改进和优化，使之更加贴合实际情况。

2.3　定额管理工作的推进

（1） 成立组织机构

注重定额管理，根据组织架构成立课题小组，由物流仓储经理担任组长、分管领导担任副组长、各部门负责人及业务骨干任成员，并制定详细的课题活动方案和时间进度表。

（2） 制定实施方案

将定额管理应用课题活动分为：组织筹备、调研分析、制定标准、推定实施、总结提升、持续改进等六个阶段。采取专项讨论、现场跟班、现场测试等方式，采用技术定额法中的分析研究法作为主要方法，对课题进行探索和实践。

（3） 召开协调会议

召开专题研讨会、专项知识培训等相关会议，帮助员工提高对定额管理意义的认识与理解，促进定额管理工作在部门与员工间的推广与应用。在形成具体实施方案的基础上，根据阶段的特征制定合理的管理方案。

3　仓储人员精细化管理措施

3.1　物流仓储人员管理优化策略

（1）管理层转变管理观念

现代化的企业管理需要现代化的管理知识和工具，如果不改变传统的思维模式，企业最终只有走向衰落。仓储行业应首先从管理理念上接受现代化的管理体系，才可能进行深入的管理变革，为部门增添活力，让部门可持续发展。

（2）建立符合仓储行业发展需要的员工培训机制

建立符合仓储行业发展需要的员工培训机制是提升服务质量、稳定团队结构、建立适应发展的人才结构配置、提高核心竞争力的有效举措。

（3）建立公平公正公开的绩效评价体系

建立公平公正公开的绩效评价体系能有效发挥员工积极性，并起到支持培训体系建设，支持奖励机制建立的作用。

（4）建设合理的激励机制

激励机制是企业将其经营战略转化后，用于促进企业绩效提高并实现战略目标的具体手段，任何可持续发展的企业必须建立起相应有效的激励机制。仓储行业应建立激励为主、监督为辅的激励措施，发挥员工的积极性、创造性，极大地促进企业的发展。

3.2　物流仓储人员岗位设计

在研究分析国内外先进仓储企业人员配置的基础上，设计典型的物流仓储管理人员岗位架构。

物流仓储部门一般有一个仓储经理，经理管理业务组、仓管组、装卸搬运组和叉车组。仓储经理主要负责仓库日常工作的组织和管理，保证物资及时供应，优化库存结构，降低库存成本；业务组主要负责利用一切渠道组织市场调研，收集信息；仓管组主要负责仓库日常管理工作；装卸搬运组主要负责货物进出仓的装卸搬运工作；叉车组主要负责货物出入库并把货物在库内堆放整齐。

3.3　物流仓储人员薪酬管理优化设计

薪酬体系设计可以分为工作分析与岗位设计、岗位与人员评估、薪酬调查、薪酬设计、薪酬评估与调整五个步骤，具体每一步的内容及工作重点如下。

（1） .工作分析与岗位设计

工作分析与岗位设计是指对仓储人员的工作内容、岗位特征以及对任职人员在知识、技能等方面的要求进行系统的分析和科学的描述，并作出规范化记录的过程。

（2） 岗位与人员评估

人力资源部需建立岗位价值模型和员工能力评估模型，对仓储部各个岗位及员工个人能力进行评估。常用的员工个人能力评估方法为“三人小组法”，即仓储人员本人、员工直接上级和部门经理三人共同进行人员能力评价。

（3） 薪酬调查

为了确保仓储人员薪酬的竞争力，为仓储人员薪酬系统的制定提供依据，人力资源部需对外部薪酬市场和公司内部员工进行全面的薪酬调查。

（4） 薪酬设计

薪酬设计包括薪酬体系设计、薪酬关系结构设计、薪酬形式设计、薪酬系统结构设计四个方面，各工种薪酬计算方法可由如下方法确定：

每月的奖金可由如下方法确定：

其中：J表示员工当月应获得的奖金，Gj表示基数工资，S表示本月利税总额基数，B表示挂钩比例，不同工种有不同的挂钩比例，Sj表示利税。由文献搜集、历史经验和各工种的工作性质，将不同的工种划分为A、B、C三个等级，不同的等级采用不同的挂钩比例，推荐值列表如表1：

表1　不同等级各工种对应的推荐挂钩比例值列表

如仓库管理员薪酬计算方法：

3.4　物流仓储人员奖惩管理优化设计

奖惩制度是引导员工朝着符合企业需求的方向发展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束。二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。奖惩管理优化设计包括建立切实可行的绩效考评体系，科学地设置机构和岗位，明确岗位职责，实施岗位评价，然后根据岗位描述进行绩效考评；建立科学合理的薪酬体系，薪酬与岗位、责任大小、业绩优劣等密切挂钩，通过薪酬的差距及浮动实施奖惩；建立能上能下的用人机制，被晋升者必须有出色的业绩，并且激励的作用必须是双向的，既能激励其本人，对其他成员也能起到激励作用；执行奖惩制度必须赏罚分明；探索实施职工持股计划，把个人利益与企业利益紧紧联系在一起，有利于将职工利益与公司目标结合起来，这是在市场经济体制逐步完善过程中一种有效的奖励手段。

4　结束语

本研究以精细化管理为基础提出了物流仓储人员定额形式和调整机制，以此建立了仓储人员薪酬体系，并给出仓储人员精细化管理措施，对如何将精细化管理理念运用到交通运输企业仓储管理中，有效控制成本，加快我国交通运输企业稳定发展具有十分重要的实际意义。实现企业仓储精细化管理还需要进一步的研究与探析。

参考文献：

[1]张小磊.现代物流仓储管理策略优化分析[J].企业科技与发展，2017(3):79-81.

[2] 史伟.基于精细化管理的我国物流企业人力资源管理研究[J].物流科技，2009(3):112-114.

[3]杨文忠.精益化仓储管理对策[J].物流技术，2012(7):360-362.