决策的艺术

万维钢

你真的会“拿主意”吗？

有一部你喜欢的明星主演的电影，DVD售价15美元。如果给你两个选择，买还是不买，你会怎么选？有实验表明，80%的受试者都会选择买。如果将这个问题改一下：你是愿意花15美元买这个DVD，还是愿意把这15美元省下来，花到任何自己想花的地方去？结果却让愿意买DVD的人从80%下降到了55%。

为什么？在生活中，我们经常会遇到各种选择难题，而当你只能选择yes或no时，从长期看来，你有52%的决定都是错的。但如果增加一两个选项，那么选错的比率就下降到32%。选项增加了，选对的可能性也增加了，因为当你没考虑到别的选项时，你实际上是“钻了牛角尖”。

我们的生活轨迹其实是由无数个选择组成的，然而绝大多数人一辈子也没做过多少决策。也正因为决策机会少，人们就不太重视，也不擅长，更缺乏科学决策意识。真正的决策必须得有多个选项，是面对不容易判断优劣的几个选项做出正确的选择，它是一个非常纠结的心理过程。

扩充多个选项

通常人们在做决策时都习惯于从已有的选项中做出选择，其实我们可以换个思路，想想自己能不能增加几个选项。

英国化学家约瑟夫·普利斯特里以对氧气的早期研究闻名于世，而且还对政治运动和神学感兴趣，写过很多著作，是个很优秀的教育家。他本来是个牧师，这个工作很稳定，社会地位也高，年薪100英镑，但就是钱不够花。有一位大亨谢尔本伯爵希望普利斯特里能给自己的孩子当家庭教师，同时也给自己当个顾问，并开出250英镑的年薪。谢尔本伯爵可不是一般的富豪，不仅有权有势还非常高调，后来还当过英国首相。

虽然年薪十分诱人，但这个岗位有利有弊，普利斯特里并没有贸然决定。他先找来几个人帮自己拿主意，其中就包括本杰明·富兰克林。富兰克林建议普利斯特里利用“道德算数”法，找张纸做一个利弊分析。在左边写下做这件事的理由，右边写下不做的理由。写好之后再权衡两边的理由，如果有两个对立的理由重要性对等就把它们都划掉，最后剩下的理由中，哪边多就选择哪边。

富兰克林這个办法其实是个被动决策法。是假设所有的条件、所有的信息都摆在桌面上了，仅仅根据这些条件和信息做决策，那剩下的当然就只是一个算数问题。但普利斯特里使用了更积极的决策办法。

首先，积极寻求更多的信息。他向自己的朋友寻求建议，朋友劝他别去，去了就成了贵族的附属，没有了学者的独立性。接着，普利斯特里又询问了更了解谢尔本伯爵的人。他发现，越是了解谢尔本伯爵的人，越劝他接受这个工作。最后，普利斯特里没有在去与不去之间二选一，而是积极改变了选项，向谢尔本伯爵提出两个要求：

1.指定一位教师在伯爵家教书，自己仍住在利兹，远程操控这个教师，只在伯爵真正需要他的时候再去伦敦；

2.如果将来两人的关系闹僵，这份工作不能做了，伯爵也要保证每年支付给他150英镑，直到终生。

对于普利斯特里提出的修改条款，谢尔本伯爵居然同意了。而普利斯特里也接受了这份offer，给谢尔本伯爵当了7年家庭教师和顾问。在这7年时间里他过得自由自在，也取得很多学术成果。虽然7年后没能继续这份工作，但谢尔本伯爵依然每年给普利斯特里150英镑。

跳出“确认偏误”

在选择之前，我们必须要先评估每个选项的优劣。这一步人们常常犯“确认偏误”，容易被自己的短期情感左右。比如在已有选项中，已经先入为主地“喜欢”某个选项，就可能会不顾事实坚持这个选项。而普利斯特里的做法是向很多人寻求意见，对自己的工作前景获得一个客观的评估。除此之外，还介绍几种常用的方法。

摆出多个并列选择

把多个选项都摆在桌子上一起参选。曾经有人做过一个实验，让两个设计小组设计一个东西，但两个的提案方式却不同。第一组每想出来一个方案就拿来看，然后根据提出的意见再修改，再提出不同的方案。而第二组则是一次性提供好几个方案，同时摆在面前让你选择。选定一个之后，再拿回去略作修改。

你会怎么选？实验结果表明，第二组的做法效果要好得多。把所有的选项都摆出来，哪个好哪个不好一目了然。而一个一个比较，不仅费时又费力，而且到后面还可能忘了前面的。我们平时买东西、决定科研课题、选择上哪个项目，最好的办法就是把所有方案都摆出来，统一选择。现在大人物做决策，往往都要求顾问同时给几个方案。

设立反对派

当然，面对重大选择时，方案太多我们也容易纠结，尤其是当你特别想去做一件事时，别人说什么都不容易听得进去，这时候你需要设置一个反对派。

大公司的CEO特别喜欢收购别人的公司，而且经常给一个明显高于市场价的收购价。事实上，过去那些收购的案例最后的结果很多都不好。那CEO们为什么还这么热衷于收购公司呢？有些是因为公司战略需要，而有些则是因为CEO想要通过收购来扩大自己的个人权势。

有研究者做过一个统计，说主流媒体上每多一篇吹捧收购方CEO的报道，这个CEO收购下一个公司时就愿意多付4.8%的溢价。这就是当你特别想干一件事时，尤其是如果这件事能给你带来感情上的回报，你就可能会一意孤行。那怎么才能阻止这些被荣誉冲昏了头脑的CEO呢？

有个风险投资公司提供了一条经验，就是每个决定都要设立反对派。作为反对派，哪怕心里支持这笔投资，在开会时也要想方设法列举反对的理由。如果在听过所有反对理由之后，公司还是决定要投资，那这个投资决定就可能是比较靠谱的。

现在绝大多数公司的战略决策过程中都没有正式的反对派。这就好比说法庭审判只有检察官，没有辩护律师。企业可以在每次讨论决策之前，设置一支“蓝军”部队，让他们专门唱反调。这种方式通常适用于组织，而一般的个人决策是不是也需要蓝军呢？找朋友提意见，还有一个“旁观者清”的效果。

10/10/10法则

做选择时的很多纠结，其实都是各种复杂情绪在影响自己的判断。这些情绪往往是短期的，从别人眼中看，或者自己过段时间再看根本不重要。“旁观者清”其实就是因为旁观者没有当局者那么多复杂的情绪，往往能做出更理性的判断。

可不能什么事情都听从“旁观者”的意见，毕竟最了解情况的人还是自己。最好的办法就是把自己想象成一个旁观者，以旁观者的视角去观察自己。有一个特别好的旁观技术叫“10/10/10法则”。这个方法要求你从三个时间尺度去考虑一个问题：

10分钟之后，你会对这个决定作何感想？

10个月之后，你会作何感想？

10年之后，你又会作何感想？

举个例子，安妮有个男朋友叫卡尔，45岁，比她大9岁，两人正式交往9个月了，安妮想要赶紧结婚生孩子，但卡尔的态度还不明朗。因为卡尔离过婚，感情受到过创伤，还带着一个女儿，他不想让自己的女朋友干扰孩子。趁着周末一起出去度假的机会，安妮想和卡尔摊牌，但她又有点拿不定主意，担心卡尔拒绝。

事实上，安妮的这些纠结全都是短期情绪的作用，而“10/10/10法则”最适合克服短期情绪。如果自己跟卡尔表白，10分钟、10个月和10年之后会怎么看待这次的决定。

安妮想了一下，10分钟之后自己会很紧张，但也会很自豪，因为自己终于说出了口；10个月之后，就算被卡尔拒绝也不会后悔；10年之后，这次表白可能根本就不是个事儿，那时候自己可能跟卡尔已经生活在一起了，或者跟别人生活在一起。

这其实就是一种旁观者思维，站在一个远距离考虑问题，所有短期的情绪，不管是害怕还是紧张就都不重要了。

考虑价值观

前面的辦法都是用理智战胜情感，让自己尽可能客观地分析利弊。但任何分析都有限，到最后可能还是面临一个利益计算已经无法判断优劣的局面。这时候就得看个人的“价值观”了。这里所谓的价值观，就是自己设定的“优先级”。

作为一个企业，你认为让消费者满意最重要，让股东满意最重要，还是让员工满意最重要？这三个满意很多情况下是一致的，但有时候也会产生矛盾。如果让消费者满意最重要，那就少赚点钱多服务一些人；如果让股东满意最重要，那就尽可能扩大利润；如果让员工满意最重要，那就干脆像美联航一样，为了给自己员工让座可以把乘客直接拉下飞机。企业家事先把这个价值观跟员工说好，员工遇到两难选择时就知道怎么决策了。

找到“特殊因素”

在面临一堆选项的时候该如何尽可能理性地选择，最关键的一点是自己对未来的判断。今天就说一个评估自己未来表现的好办法：用别人预测自己。

当判断未来进行决策时，想要知道自己会怎样，先听听那些做过这件事的人都怎样了。这里有一个算法叫“基础比率”，也就是前人失败和成功的概率。用基础比率预测，用过去的经验判断未来，是一个特别靠谱的决策方法。就算认为自己很特殊，也要先了解基础比率，再从这个基础上做修正。

1998年，美国有个年轻人叫布莱恩，得了一种罕见的血液病，叫“骨质增生异常综合征”。他骨髓的造血功能出了严重的问题，血液中血小板的数量非常少。如果不采取治疗措施，布莱恩大概只有五六年正常生活的存活时间。时间一到，病情就会迅速恶化，最终不治身亡。

布莱恩还有另外一个选项，就是做骨髓移植。如果手术成功，可以让身体建立起一套全新的免疫系统。但骨髓移植是一个非常危险的手术，即便找到合适的骨髓捐赠者，也不能保证术后身体不会出现排异反应。而且在手术恢复的一年时间内，身体没有免疫系统，出现任何感染都可能带来生命危险。

生与死的决策自然是一个非常艰难的决定。医生告诉布莱恩，一般骨髓移植手术的成功率，也就是“基础比率”并不高。但布莱恩并没有简单接受基础比率，并反复追问医生，手术到底会出现什么样的并发症？每种并发症的危险到底有多大？但医生也没办法把每一项都讲得很清楚，于是他开始自己研究。

布莱恩发现，手术成功的基础比率是所有医院对所有患者做手术的总的统计结果。相对于基础比率，布莱恩有两个优势：第一，大多数做骨髓移植手术的病人都是60岁以上的老人，而布莱恩只有28岁。第二，骨髓移植手术在世界各地的医院进行，有些医院每年做300例，很擅长这个手术；而有些医院每年只做30例，并不擅长做这个手术。如果布莱恩去全美国最擅长骨髓移植手术的医院做这个手术，显然成功的几率要高得多。

这个案例也表明，基础比率虽是个非常关键的指标，大多数情况下自己都不会比别人特殊多少，但特殊情况也的确存在，关键在于我们要找到的这个“特殊因素”。