向卡博特学循环经济

文/本刊记者 袁跃

卡博特使用由煤焦油进一步处理后得到的炭黑油作为原料生产炭黑产品，使得原本只有燃烧用途的煤焦油可以得到更加生态环保的应用，充分体现了循环经济带来的利益与环保双赢。

“发展循环经济的关键，就在于不能打破这个产业链，任何一个要素的缺失都会导致产业链的断裂，进而导致循环经济无法开展，上下游产生的副产品没有办法及时消耗的话，就会导致污染出现。”卡博特亚太区总裁朱戟表示。

卡博特公司（NYSE:CBT）是一家拥有近140年历史，在全球享有盛名的特种化学品和高性能材料公司，总部位于美国马萨诸塞州波士顿。非常注重以高效、安全的方式使用自然资源来制造和分销产品，正行走在探寻减少工业对环境影响的低碳之路上。

卡博特非常了解降低用水量和降低空气污染指数的需求，也会继续关注不断变化的排放条件和法规变化。从2016年底起，中国环保监管升级、行业去产能有效实施，促使化工原料和产品价格一路快升。由于生产装置环保标准提高，中国国内大量小型化工企业被迫关张，而像卡博特这样的跨国巨头，却逆势增长。在国家供给侧改革的导向下，此时卡博特前期的环保投入，如今转变成其竞争优势。在能源综合利用方面的技术领先，也进一步加强了卡博特在成本方面的竞争力。

循环经济的最佳示范

卡博特使用由煤焦油进一步处理后得到的炭黑油作为原料生产炭黑产品，使得原本只有燃烧用途的煤焦油可以得到更加生态环保的应用，为整个产业链减轻了环境负荷，提高了煤焦油整个生命周期的环境可持续性，是循环经济产业链的典范。

1988年，卡博特公司与上海华谊能源化工有限公司（原上海焦化有限公司）在上海合资成立了新工艺炭黑工厂，成为上海化工行业第一家合资企业。2011年，卡博特与旭阳集团合资成立卡博特邢台工厂；2017年，卡博特与恒业成（内蒙古）有机硅有限公司合资建设乌海气相二氧化硅工厂，该项目预计将于2019 年中建成。2018年，卡博特成为国内第一家通过RC14001认证的企业。卡博特没有局限于“独善其身”，而是向合资伙伴、供应商等浸润环境保护、安全生产、责任关怀方面等绿色化工先进管理理念。

在公司能耗指标的改进上，卡博特亚太区财务控制总监费逸洲坦言，“对能耗指标的管理，我们是作为监管成员积极参与，对于相关财务成本数据如每月电力及蒸汽的耗用，发现异常趋势或变化，来提醒业务部门，共同寻找相关原因，及时识别潜在的能源浪费的风险点。工厂的财务团队更是起了非常重要的积极推进作用，建立财务模型优化尾气的综合利用。工厂团队注重在如何降低尾气的排放，将尾气余热综合利用。而财务部要根据每一阶段的具体情况，建立财务分析模型，就余热利用的平衡与效益最大化方式作细致分析，从而理解在哪个方面能够达到尾气利用的最优化。财务团队通过量化的分析给余热利用中心的操作部门提供可操作的指导意见。这样就优化了企业资源，在最大程度上减少排放。”

>> 费逸洲：卡博特中国区的现金池，大大优化了整个卡博特的流动性管理。

卡博特天津工厂投资建设的能源和环保中心可以将生产过程中副产的尾气用于发电或产出蒸汽，除满足自用外还向所在的工业区内其他企业提供。2013年卡博特天津工厂首次参加就获评中国石油和化学工业联合会年度“能效领跑者”的炭黑行业标杆企业称号。2017年卡博特中国能源输出合计可达12万吨标准煤，折合成电力可满足50万户普通家庭一年的电力需求。

卡博特非常注重对可持续发展进程公开透明的沟通，并在这一过程中，确保各项数据的准确性及一致性。比如用于排污税缴纳的环境数据应以监测数据为基础，和排污申报、可持续发展报告、环境信息公开等数据保持一致。由于公司环保方面的竞争优势，卡博特在各项排放指标的控制上都会低于国家标准。这样可以保证企业间的公平有序竞争。财务部门和公司安全环保部门才可以共同对排放指标作跟踪分析，积极寻找新技术和控制手段减少排放从而减低税收成本。

>> 王莉：只有整个行业的生态都处于健康状态，个体企业才能最大化发挥优势。

为了更好的支持公司业务的发展，卡博特财务部门分成了三个职能团队。分别为财务计划分析部门，共享会计及控制部门，以及各工厂的财务管理部门。这三个职能部门虽有分工的不同，但又紧密合作，共同支持业务的发展及公司目标的达成。卡博特大中华区财务控制总监王莉进一步解释说：“财务分析部门并非直接汇报给财务总监，而是直接汇报给业务团队商务总监，这样能够更紧密的接触到业务前沿的最新信息。财务分析部门利用全球统一设计的BI系统，对细化至产品，客户乃至于行业对标信息作深度分析，及时整理数据提供分析给业务决策提供帮助。独创的行业财务评价指标对于指导业务部门最大化利润和项目汇报起到了独到的作用。会计及控制部门集中处理会计账务，包括日常应收应付处理，制定总体的内控框架，检查督促业务部门在整体卡博特的内控体系内合法与合规的运作，有效地降低企业风险。工厂财务人员则集中在工厂成本管控及机会优化职能，提供财务分析支持工作工厂总经理的日常决策。在这个过程中，不同的财务职能和业务部门紧密沟通合作。 促进公司各项运营指标的改善，包括公司能耗指标的改进。”

内审堵截内控风险点

卡博特上海亚太区总部设立了共享机构，涵盖了财务会计共享职能，物流及数据处理的职能，为整个大中国区甚至亚洲其他地区提供服务。会计共享机构财务和各工厂财务之间分工明确，同时又紧密相连。工厂财务人员更多关注当地的运营成本分析，包括与各项“节能减排”投入时的财务分析，税务管控管理及工厂财务管理职能。同时又对共享机构处理的相关账务进行审核。这样的架构有效的运用了各职能部门的优势，使得工作效率产出最优化。

为了让效率优上加优，卡博特公司资深副总裁、亚太区总裁朱戟在给团队设立2018年目标时，把优化流程，提升效率作为了2018年工作的目标之一。各个部门都在积极寻找各项优化措施及方案。卡博特亚太区财务部门面对新的效率提升的目标，正结合目前快速发展的IT技术及自动化流程，也在积极寻找相适合财务部门的方案，包括费用审批的自动化流程，以及应付及三方匹配的自动化项目，都已列入2018年度财务部的主要项目之一。

可是目标设定容易，还需要合理的内控监管体系才能切实落地。靠着成熟完善的内控及内审体系来确保公司整体风险受控，根据内部的管理要求和会计处理特性，卡博特细化出10大类合计几百项的审计细则要求。中国区会计共享机构，鉴于其财务会计处理的集中性及重要性，每年审计一次，审计体系同样依据美国萨班斯法案和COSO框架的要求建立。除了美国总部设置独立的内审部门，各个区域还设置内控部门，内控部门会对区域下的各个公司进行日常的内控监督及检查工作，其中最重要的一项就是自查流程。自查即让各内控点的负责人员逐项核对检查，自行汇报是否有不符项。区域的内控部门会抽样进行复查。如果有不符项，相关负责部门须制定行动方案，并在规定时间内尽快执行关闭。卡博特始终强调内控及内审虽然由财务部的协调，但绝不是财务部内部的事情。公司各个部门及人员都对其相关的内控点负责。这也有效的将内审的各项管理要求落实到了个人。

卡博特全球的内审部门，直接属于美国总部管理，向董事会汇报。每年会根据下面各公司的过往审计风险情况，业务规模及性质来确定各个公司的审计计划及范畴。王莉举例说，“卡博特在整个审计体系里，对各个内控点对应的工作表格的准确性有非常严格的要求，如何确保所有关键表格及与账务处理相关的工作表的准确性，审计的内控细则要求对系统导出的报告要对报告的系统选项进行检查核实，并且要求留下检查痕迹及确认语句。对于直接影响到账务处理的工作表格，要求进行数字源及计算公式的检查，并且同样需要留下检查痕迹及确认语句。这充分体现了在财务计算及账务、资金处理上对研发创新保驾护航，卡博特的严谨态度。”

财务需要经常审核业务部门提出的申请，这里面有些不是公司常规流程可以处理的，如果这时候财务只是一味的说流程行不通或者系统不支持来SAY NO，或者各种质疑而不给出可能的方案, 这样会导致业务团队对财务的疏离，不愿意和财务过多的分享信息，甚至把“业务丢单”的责任归罪于财务人员，带来的后果是业务人员变得消极被动，“业务丢单”的增多,最终会损害公司利益。因此，卡博特财务管理人员需要知道在说“不行”的同时，还要积极和业务人员一起寻找“可行”的方案。兼顾业务的角度，来思考如何解决问题。这样反过来，他们就能够和业务团队建立起良性的即制约又推动的合作关系。

资金池优化流动性管理

2017年9月，卡博特亚太技术中心投入使用后大大促进了卡博特在华业务的进一步发展。作为卡博特美国以外最大的技术中心，位于上海的亚太技术中心的研究课题涵盖公司所有业务范围，中心实验室设备不仅门类齐全而且很多属于顶级配置。应用研发要有产出，课题必须与市场趋势结合。例如，卡博特的气相金属氧化物通用高性能添加剂，由气相二氧化硅和气相氧化铝构成，适用于风力发电用粘合剂、药物、食品和涂料等各种各样的应用；卡博特的高性能添加剂和活性炭可用于蓄能、提升效率以及提高电池的容量和使用寿命等，电子产品、新能源汽车和能源网络制造商都可以因此受益。

针对目前的市场情形，卡博特的创新转型战略是：驱动核心业务增长，巩固领导地位；通过应用创新，满足客户需求；优化业务结构，提升运行效率。回顾入华30年，卡博特在华投资近7亿美元，中国区的业绩在2016年之后再次创纪录，其中销售额增长近20%，实现营业收入超过5亿美金，利润也得以大幅增长。

费逸洲对此指出：“在这块职能之下的财务共享中心建成并运作超过了10年。财务共享中心将所有流程化的事务集中管理，通过标准化流程逐步提升效率。这样财务分析团队和工厂财务团队才可以有更多的时间关注推动公司业绩，做更多在管理会计领域提升价值的工作。”

在卡博特中国区的多个公司实体中, 有些实体有超额资金, 有些实体需要现金来周转资金。 我们如何才能更有效地利用集团内部的资金, 使企业能保持业绩增长？卡博特所有在华企业在2016年已实现所有资金自给，这和卡博特在华企业的优秀财务表现息息相关，但同时财务团队和所有相关部门齐心协力优化营运资本是离不开的。

既然卡博特集团有足够的资金来应付本身的营运资金需求, 为何不动用内部资金来管理中国区的流动资金需求呢？费逸洲欣慰地告诉《首席财务官》：“卡博特中国区的现金池，这一工具运作10年来起到了非常大的作用，大大优化了整个卡博特的流动性管理。”

现金池工具能有效降低利息成本,提高了过剩流动性的收益管理能力。同时由于减少了人民币贷款的维护和服务, 从而减少了公司资金管理所节省的行政成本。此外, 电子银行的报告服务提供了详细的信息报告,以简化过程。在电子银行系统中, 所有日常活动都是全自动的。这包括所有的每日结束资金划转，利息计算和利息分配。

在卡博特曾身兼财务经理、税务总监的王莉表示，中国与其下属的卡博特各工厂等关联方之间的资金池安排，是以卡博特中国为现金池的牵头人。各子账户的透支余额优先以使用日终账户金额为正的子账户的资金来偿还透支子账户的透支金额。如果日终账户金额为正的子账户资金不足以归还所有透支账户的透支金额，将划转主账户的资金以正好偿还透支子账户的透支金额。 在现金池的操作模式下，如果作为出借方的一方出现资金需求，其借出资金可以从借入方即时返还，优先弥补自己的资金短缺。其资金的灵活性堪比银行无风险理财产品。

卡博特在原有ERP系统的基础上，引入了LP模型。将更多的财务数据和非财务数据放入一个统一的优化决策模型中，效益最大化是帮助决策的唯一准绳。

Make each other successful

对于应收超期管理，卡博特主要通过每月的超期分析及跟踪，对月度收款的目标设定，对超期应收的目标设定，每周跟进进度。同时销售人员的业绩考核和超期应收挂钩。卡博特将客户的信用评估及审核统一集中到亚太区管理。应收账款的管理是公司营运资本管理中的重头戏。亚太区的信用管理部门会统一区域内的信用政策，包括客户的信用评估体系，年度信用评估流程，日常超信用额度下的发货审批、跨区域的进出口信用支持管理。“传统的信用报告的非及时性一直是我们想去改善的地方。在大数据技术和人工智能技术的推动下，市场上也出现了一些新型的在线客户信用评估工具。公司在评估后率先使用了这个系统。 这样我们能够实现客户关键信息获取的及时性，能够通过系统的预警机制来实时监控客户的信用情况。这比传统的工具更为有效的提升了监控的效率，使得决策的过程大大缩短。”王莉坦言。

由于市场变动的复杂性，在做出最佳供应链效率管理计划的决定时，影响因素错综复杂。如果依靠传统人脑的判断，是无法找到最优答案的。卡博特在原有ERP系统的基础上，引入了LP模型。将更多的财务数据和非财务数据放入一个统一的优化决策模型中，效益最大化是帮助决策的唯一准绳。包括之前提到的能源的利用效率，这都被放入了广阔的模型管理之中。而这些正是财务精细化管理推动业务发展的最佳示范。

只有整个行业的生态都处于健康状态，个体企业才能最大化发挥优势，为客户创造价值。采访结束，王莉道出了绿色精细化管理的秘诀，分享了她刚加入卡博特时，费逸洲就和她分享期望及要求，其中关键的一条行为准则就是“Make each other successful”——让彼此成功。这看似简单的一句话其实充分体现了公司文化中团队合作的重要性。帮助上司成功，成为其得力干将；帮助下属成功，使其顺利完成工作不断取得个人职业发展。培养团队的同时，也为自己的进一步发展铺路；帮助其他部门成功，共同完成任务，实现公司目标。去年加入卡博特以后，王莉能感觉到她的上司及其他亚太区的管理层就在亲身实践这一企业文化。她在工作中遇到任何的难点或疑点，她的上司都会及时给予指导及协助，使她很快适应新公司的各项工作要求。她最深的感触是：“帮助团队成员成功，最终也是帮助到自己。只有当整个团队共同进步，才能够使得工作效率最大化。只有帮助到整个地球和其他生灵，人类才能真正成功。”