浅析监理企业绩效管理制度运行现状

姚琦

2015年至今，建筑业整体加快向国际并轨的节奏，17年以来更是大打组合拳——各级主管部门逐步推进诚信信息管理平台建设，通过全面信息化管理手段快速实现工程项目全过程动态追踪，实时记录各方责任主体和从业人员的执业行为，最终搭建起全国信息化管理系统。随着行业的不断革新，作为依靠员工智能、技术经验提供咨询服务的监理企业，只有凝聚起高素质的人才队伍，才可能在激烈的竞争中发展壮大。

以四川省为例，目前省内从业企业已近400家，已取得全国级注册执业人员约1.2万人、省级约2.42万人，保守估计当前的实际从业者不会低于4.5万人。故，在监理行业已经形成一定规模的当下，为了切实担负起监理企业被赋予的愈来愈多的社会责任，引入绩效管理等制度对企业工作质量和员工素质进行科学约束和引导改进已然迫在眉睫。

1. 监理企业目前推行绩效管理的情况

就笔者所了解的情况，多数监理企业制定人力制度的初衷是为了应对ISO9001认证，很多流程、制度都是从网上复制粘贴来的，很少考虑这些“舶来品”是否适合本企业的实际需求。即使是正式施行绩效考核的少数企业，也是问题多多——比如，以项目部考核代替员工考核，导致培训、薪酬、招聘等相关环节与绩效衔接不畅，无法正常发挥考核作用；再如，未制定系统化的考核制度和程序，致使可考性差、激励性差等问题时常出现，严重缩减考核效果。归纳来说，监理企业推行绩效管理时主要受到以下阻碍：

1.1整体对绩效管理缺乏正确认识

部分监理企业虽然建立和实行了绩效管理，但组织内部整体对绩效管理缺乏正确认识，员工甚至是大部分中高层管理者都将绩效管理简单等同于考核，首先从心理上就产生了反感和排斥情绪，认为这是企业减薪的招数。而且基于监理工作特性，集中对员工进行绩效管理目的和必要性的宣讲难以实现，多数企业都跳过了这一程序直接开始考核。因此，员工不了解组织为何要开展考核，只是被动的配合考核检查。

1.2人员构成复杂、流动性强

由于监理项目部的生命周期是一次性的，员工的学历、工作经历等差异性很大，项目部的成员构成也复杂多变；同时各项目的规模、工期、技术难度、地理环境、相关责任主体工作能力等要素都不相同，导致项目部间难以横向比较。如何确保考核富有激励性合公平性，自然是需要重点思考的事项。

1.3考核实施难度大

各项目所处自然条件不同、任务繁重程度不同、人员配置不同、相关单位投入力度迥異，都会增加考核难度。任务较平缓时还能保证一定的配合度，任务一加重就可能出现敷衍了事的现象，势必影响考核效度。而且在考核过程中，考核官关于对其主观偏好的把控、对评价标准的正确理解与否、对考核流程的熟悉程度等可能影响考核结果公正性的因素缺乏明确有效的约束措施。同时，由于相应的反馈、申诉等配套机制不健全，考核还可能严重影响组织内部的团结协作氛围。

1.4考核结果与薪酬挂钩风险大

虽然激励手段繁多，但最直观有效的仍是薪酬。企业的收益主要是按照合同约定的工程节点来收费，各项目工作开展情况不同、收款节点不一，对企业的资金链是不小的考验。这也导致企业在设置绩效报酬时左右为难，低了不起激励作用，高了又怕资金断链。

此外，许多监理企业的管理部门人员都是压缩精编，人力专员更是严重缺失，无法保证充足的精力投入更深层次的人力管理工作中。

2. 推行绩效管理制度的改进措施

2.1 引导和树立正确的绩效管理观念

从考核的实际开展情况来看，前期未能引导员工和考核官正确认识绩效管理的内涵多考核的影响很大：因简单将考核与减薪画“=”号导致抵触、对抗情绪滋生，因理解标准不同导致员工对考核结果公平性的严重不认同等。所以必须提前组织培训——既要帮助全员树立正确的考核意识，明确考核的目的是为了改进员工的工作绩效，以提升企业整体的技术水平和市场竞争力，而非 “降薪运动”；也要对考核指标和评价标准进行解释，帮助考核官与被考核者达成一致理解，增强考核的公平性；同时还需特别讲授一些关于克服主观偏见的技巧和员工申诉的方式，以降低不必要的矛盾和冲突[1]。

针对难以集中开展培训的问题，可以分批次组织培训，条件允许也可到项目现场直接培训，或由高层级员工参训后再向其他员工宣贯。通过多种方式，尽可能将考核前培训覆盖全部员工。

2.2构建心理契约，推行组合式激励措施

表2-1所示的矩阵表是员工考核等级、实际收入与市场标准薪资之间的三维比率呈现，是衡量员工薪金调整幅度、频率的重要依据[2]。

最实际有效的激励方式自然是薪酬调整。但从企业实际运营来分析，虽然知道激励的重要性，但若一味迎合激励有效性则可能会给企业带来不小的资金压力，只能在激励有效与成本控制之间博弈与取舍。所以监理企业必须“多条腿走路”，构建起员工与组织的信任关系，通过多方面的运用与开发来达成激励的效度。否则，就如荀子《王制篇第九》所表达的企业激于 “义”而兴、激于 “利”而忘的思想[3]，如果不能与员工建立心理契约、也疏于多种激励方式并建，自然只能让员工感受到唯有经济奖励才是“奖励”。

对于采用项目部式管理模式的监理企业，必须加强管理部门与员工的沟通和对话，逐步与员工尤其是核心员工培养相互信任，建立起心理契约关系，了解他们的真实需求和对组织的期望。以此为基础，一方面针对性的设计激励措施：如——对属于专家型技术人才的总监级员工而言，作为项目部的最高层级，他们更看重企业对其的认可和尊重，则让他们参与员工评优、制度建设与修改等公司管理层面的工作、采纳他们的合理化建议，可能很对他们的“胃口”；对学历相对偏低但现场经验丰富的专监级员工，他们大多年富力强，在职业生涯规划上自然希望能够“更上一层楼”，多安排针对性的技术培训，给他们提供更多参与职称评审、注册类证书考试的机会，才是“对症下药”；而学历较高但缺乏实践经验的监理员多数年纪较小，80后多半刚进入结婚生子阶段，90后更喜欢自由与放松，所以更多的休息休假可能才是他们想要的。另一方面，当考核结果与员工预期出现偏差时，可以利用这种内隐的心理契约关系对员工的不满情绪进行引导和疏散，从而在一定程度上减轻因此导致的工作绩效下降的概率和程度[4]。

另外，为保证绩效管理制度的有效运行，在考核指标及评价标准的设置方面，必须尽可能确保公平、公正和与时俱进——只有保障了制度的公平性，才可能使其获得持续的生命力；同时由于监理行业正处于重大革新阶段，所设计的考核效标必须时刻符合最新的行业标准，才可能保障考核的实用性。

绩效管理作为人力资源管理传统六大版块的重中之重，其与监理行业的结合还有待持续的探索和改进。

参考文献：

[1] 洪峰， 戴文涛. 管理层权力、盈余管理与薪酬操纵[J]. 兰州商学院学报， 2014（5）：55-62.

[2] 中国就业培训技术指导中心组织编写.企业人力资源管理师， 一级[M]. 中国劳动社会保障出版社， 2015.p.336-339.

[3] 梁星晖. 明方向，在路上，有所得 “激励三叶草”如何护航创业小船[J]. 商学院， 2016（10）：89-90.

[4] 蒋宁华. 心理契约视角下中小企业核心员工激励研究[J]. 人力资源管理， 2017（7）：140-141.