新经济时代的企业集团财务管理模式探析

王影

摘 要： 随著经济的不断发展，我国的市场经济日趋完善，这也导致各企业集团化越来越多，作为现代企业集团管理的核心力量，财务管理模式的构建应该与企业集团发展相适应。将财务管理作为企业集团管理体系的核心是提升该企业集团核心竞争力的必备条件， 进行财务管理模式创新能够更好的提升企业集团的核心竞争力。本文结合作者的实际工作经验以及现有国内企业集团状况，围绕创新型集团财务管理模式进行了探讨。

关键词： 集团公司；财务管理；创新

1.企业集团财务管理目标的确定

集团财务管理的目标是统一各成员单位的财务行为，协调集团内各成员单位的利益关系，配置组织要素，最大限度地发挥集团的整体优势。它并没有改变企业财务管理的目的和企业价值最大化的目标，但更强调的是集团整体利益，集团整体目标。

在集团的经济活动中，以核心企业为首的集团公司享有集团财产的占用、使用、处分和收益权利，决定整个集团的长期发展战略和经营目标，各成员单位在集团公司战略和目标的指导下开展自主经营。集团内部重大项目的投资决策权、重大资金的筹资决策权、资产收益的分配权和主要领导干部的任免权等战略决策必须集中于集团公司。

在财务管理方面，集团公司的财务中心处于支配地位，享有财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监督权，并通过授权制度来规定子公司的财务权限。随着业务的扩张、区域的扩张，财务管理目标也不断变化，现时集团公司的财务管理目标是通过统一财务制度的途径实施财务控制。

2.现阶段国内集团财务管理模式问题分析

2.1财务目标短浅

财务目标是财务管理系统所希望实现的结果，它决定着财务管理模式的基本特征和运行方向，是各项财务决策的出发点和归宿。现行财务管理模式以股东利益为出发点，体现在目标上则以“股东财富最大化”为财务目标，即通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。然而，在物质资本逻辑面临挑战、企业经营理念发生巨变的现代社会，股东利益导向的传统财务目标表现出明显的狭隘性。它忽视了在企业价值创造中起关键作用的员工的利益，没有考虑决定企业生存与发展的主要力量———顾客的利益，不利于企业持续竞争优势的形成和企业的长远发展。

2.2业绩评价指标体系过度重视结果

业绩评价是对财务目标实现情况的考量，它与财务目标的定位相对接。现行财务管理模式的股东价值导向决定了业绩评价侧重于对股东财富的衡量，而衡量股东财富的指标大多都是会计指标，由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系。可是会计指标反映的是企业过去的经营结果，是一种事后衡量，具有滞后性，它无法反映产生结果的动因，也不能反映当前进行的价值创造活动。滞后性指标在预测未来业绩方面缺乏解释力度，通过会计业绩指标，我们能判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降，但不能了解业绩提高或下降的原因，无法反映企业未来价值创造能力，不能反映企业未来业绩的驱动因素，不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因，无法为企业未来的持续发展指明方向。

2.3管理体系缺陷众多

首先，财权过度分散和财务监控严重乏力同时并存。长期以来，由于我国对内部监控的忽视，导致集团公司财务监控普遍处于薄弱的状态；其次，利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度，在我国企业集团不同的组建方式，有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配已是当前集团公司财务管理的一大难题；再次，经营风险高。主要表现为经营分散化，减弱了企业抵御风险的能力，由于下级各机构有的自行操作投资、筹资等，缺乏集团公司财务优势和资信，加大了投资风险。

3.构建创新型集团财务管理模式

构建与企业集团发展相适应的财务管理模式十分必要，要想提升本企业的核心竞争力，就必须把财务管理作为其管理体系的核心，树立以财务管理为核心的先进管理理念，并对财务管理模式进行创新与再造。笔者认为，应做到以下几个方面：

3.1以价值实现为财务管理模式的主线

我们要认识到，综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值才是企业价值的支撑。由此，基于价值驱动思想的企业价值是一种三维立体价值，要保持企业价值的持续增长，不仅需要股东价值、员工价值、顾客价值的各自增长，还需要保持三种价值之间的协调平衡。以损害一方价值为代价而增加另一方价值的做法，将不利于企业的长远发展。

3.2股东、员工、顾客共同参与的多边财务治理

基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配，各权利主体拥有财权的多少取决于企业对他们投入资源的依赖程度以及由此决定的各自的谈判能力，即股东、员工、顾客成为企业财务治理的主体，他们通过财权的实施实现各自的权益和权能。以财权配置为核心的财务治理通过制度安排来协调相互之间的关系，影响相关利益主体的行为，从而促进各利益主体之间的信任和长期合作。价值驱动型财务管理模式要求企业集团至少要做好如下制度安排：一是融资结构和盈余分配政策兼顾股东和债权人利益；二是制定合理的客户信用政策，提高顾客满意度；三是落实员工待遇，在收入分配上确立人力资源对公司发展的重要地位，提高从管理者到一线员工在内的所有人对企业的认同感。

3.3健全且高效的财务管理体制

从制度经济学角度讲，在存在交易费用的情况下，不同制度安排将导致效率不同的资源配置。因此，在实际操作和执行过程中，如何安排健全而又高效的财务管理体制尤为重要。第一，对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心，或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。第二，通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理目标为前提的，预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但具体编制预算是采用从下到上的方法，这样就照顾了子公司的利益。第三，强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估、监督和完善子公司的内部控制制度。对子公司的一些工程项目、对外合作项目、采购合同等开展专项审计。

笔者所在的集团公司为企业集团的资金管理中心、筹措调配中心。在资金筹措方面，利用其经营规模和现金流量大的优势，统一对外筹资，降低筹资成本，确保资金需求。在资金使用方面，办理集团各成员企业之间的往来结算，并在一定的条件下集中管理各成员公司的闲置资金，通过集团内部的有偿融通机制，优先调剂给那些需要借入资金的成员企业，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。在资金控制方面，对集团资金正常运转进行控制和监督。同时将预算目标作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。近几年开始重视对各子、分公司的内部审计，会不定期对工程项目开展内部审计。通过创新财务管理方法，使得财务管理健康有序，跟公司战略目标保持高度一致，实现集团公司可持续发展。■

参考文献

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