业务过程改进的5个重点步骤

或许你已经设计好你想要的变革计划的结果，也学会了看懂财务报表以及使用它们评估决策是否适当，并且对前进道路上的障碍有了充分的心理准备。那么，现在就让我们重点关注你所在组织的业务系统。

为什么业务过程就像一个链条

在企业管理大师艾利•高德拉特的约束理论体系中，有一个常用的比喻。它将公司的业务比喻为链条，我们将从这个比喻开始阐述。

将你的业务视为一系列操作和活动，每个操作和活动构成一个链条中的某个环节。工作流程从一个环节进入下一个环节，当所有环节的工作全部完成后，产品就交付给客户，资金回流你的公司。在如图1所示的一个简单例子中，工作流程从调查开始，进而是报价和销售活动，然后是订货、生产、配送、开具发票，最后是应收账款。

公司业务的财务业绩就好比链条的承载能力。链条越强大，业务也就越强大。但我们了解链条的内容吗？当你增加链条上的负载时，链条就会在最薄弱的环节处断裂。

如何专注于最快和最有利可图的改进

作为管理者，我们经常被要求对业务进行改进。但是，我们通常只负责一小部分业务，即整个业务链条中的某一个环节，这个环节就是我们改进的重点。

重新思考一下我们的业务链条，如果我们致力于改进链条中并非最薄弱环节的部分，那么整个链条的负载能力不会得到增强，整体业务绩效也不会有很大改善。因为对公司的整体利润无法产生贡献，投资项目将变得声名狼藉。虽然我们在自己的局部环节实现了绩效改善，但整体公司的利润并没有获得突破性改变。

图1 业务过程链条

我们经常会做一个无效假设：局部的绩效改善会带来总体系统绩效的提高。但以改善业绩为目的的投资，如果在链条最薄弱环节之外的任何地方进行，并不会为你的业务带来最佳投资回报。

对于一家公司来说，实施全公司范围的改进计划是对资金的浪费，并且表明管理者对资金流的驱动因素了解甚少。如果只有针对最薄弱环节的改进活动才能带来可观的投资回报，为什么你还要去增强业务链条中的所有环节呢？

为了在迅速变化和日益苛刻的21世纪商业世界中迅速收获硕果，我们需要将注意力集中在业务链条最薄弱的环节上，并尽快提高其能力。

那么，最薄弱环节究竟在哪里，我们在找到它时应该做些什么？

改进的5个重点步骤

这5个重点步骤（见图2）也是作为约束理论的一部分而发展起来的。这些步骤是快速而简单的工具，用于确定如何开始对你的业务实施改进。

第1步：识别

在这一步，我们要识别业务系统中资金流被阻碍的关键位置，在图3中我们假定为生产环节。

请记住，链条的比喻是鼓励你将整个业务系统分解为各个部门或过程（环节）。一些常见的瓶颈示例包括：

• 工厂内的某台特定机器。

• 产出少于系统其他部分的过程。例如，如果销售过程中没有足够的渠道，销售可能就是限制公司资金流动的约束瓶颈。

一些线索可以帮助你发现这些瓶颈，如寻找负载最重的资源、寻找产品积压的环节或者每个人都担心会出现故障的设备等。它可能是一个供应商、一个技能组合或任何其他东西。

这不是一个通过几星期的数据分析就能完成的过程，它来自你正在寻求改进的业务链条中工作人员的直觉。

第2步：最大化

在最大化步骤中，我们希望改变运营的约束瓶颈，以最大化其输出（见图4）。当约束项是一台机器时，我们会向客户提供下面一些建议。

图2 5个关键步骤

图3 最薄弱环节

•确保操作员不会因为特殊原因不得不离开机器——这会导致机器停工。

•更持久，更多产出。

•缩短机器安装时间。

•确保原材料的供应。

•确保提供操作员所需的全部信息，并且保证信息清楚无误。

观察约束项的活动，寻找任何减少输出的因素。

观察约束项的活动不是一个5分钟的简单活动。前丰田汽车董事长张富士夫形容这个活动为“去看看，问问为什么，表达尊重”。我们希望自己站在约束项旁边，看看发生了什么，问问为什么要这样做，并对正在进行这项活动的人表达尊重。我们需要花几个小时甚至几天的时间，才能真正理解所有造成约束瓶颈的问题。

2018年6月，交通运输部办公厅发布关于征求《船舶排放控制区调整方案（征求意见稿）》意见的函，从2019年1月1日起，船舶排放控制区范围扩大至全国沿海港口。目前，上海、江苏、浙江3省已提前3个月执行该政策。

将你所拥有的某个或所有持续改进的工具和资源（精益生产、全面生产维护、六西格玛等）运用到这个过程。一天有24小时，相当于86400秒。在所有86400秒都得到有效利用之前，你不存在生产能力问题，只 存在一个管理问题。

相比技术设计失败、公差叠加、疲劳测试失败以及许多其他更复杂的过程失败方式，管理问题更容易改进。

第3步：服从

该步骤是这个过程中最棘手的部分。整个组织必须改变其行为，对约束项的改进加以支持。凡是跟改进约束项活动有关的，就是最重要的事情，这通常意味着组织的其他部门可能不得不等待、分享或放弃某些资源，以及改变经营策略等。

例如，他们可能必须要做到以下几点：

•进行更多的定期和特殊交付，以确保约束项从不出现材料耗尽的问题。

•购买更昂贵和更高质量的工具，以减少损耗。

•修改表格和文书，以便操作员能更简单快捷地完成它们。

•增加对该机器的维护，以减少停机时间。

•购买更昂贵的原材料，以提高产量。

在最初的热情之下，我们会选择服从，但要长久保持这种组织优先级却是困难的，需要不断地监控。“积习难改”是有原因的，习惯性回归旧行为、旧组织政策或结构，以及无条件服从约束项改进活动，是我遇到的组织经历快速改进后退化的一个最常见原因。我们的许多客户都遇到过这个问题。他们在经过一段学习经历后，又恢复了旧的行为模式，并眼看着改进的效果消失。这是组织变革的隐藏杀手。

服从步骤的一部分是检查你应该停止做的事情。很简单，你要停止任何可以停止的改进活动，或者说任何跟约束项改进无关的活动，重新部署任何对约束项改进有帮助的资源或行动，消除与改进约束项无关的且不伤害业务的任何干扰。现在就去停止它们！

第4步：提升

如果通过第1步到第3步，你艰难地获得了可能的所有生产能力，却仍然需要更多的生产能力，你可以通过寻找其他机器和人员来实现它，只要增加的投资或费用小于有效产出获得的收入即可（如图5）。

图4 最大化和服从最薄弱环节的改进

图5 提升最薄弱环节

第4步是投资设备和软件以增加价值，从而增加被约束环节的产能。对跟约束项改进无关的投资软件、设备、人员或培训等活动是对时间和金钱的浪费，因为这种情况下系统的有效产出没有增加。在实施前三个步骤之前对约束项进行投资可能会提高产出，但成本会显著提高。

第5步：不要让惰性主导

通常第1步到第3步足以打破约束瓶颈并实现业绩突破。为了发展并保持可持续的竞争优势，组织必须始终致力于改进活动。回到第1步并重复这个循环。

公司的领导者应该庆祝发生的变革，并凝聚团队，然后确定一个新的令人信服的未来。满足会导致自鸣得意以及衰退。领导者所面临的一个悖论，是在对现状感到不满的同时，却对目前取得的进展感到满足。