作业成本管理与流程价值分析

作业管理分为战略性作业技术管理和经营性作业技术管理。在作业管理的过程中，无论是战略性作业技术管理还是经营性作业技术管理[1]，都主要通过流程价值分析这个方式来实现。实际上，作业成本管理的目的就是管理成本，通过管理成本来管理作业。识别、分类、优化都是管理作业的必要途径，从而引出了流程和价值链的优化。流程价值分析的问题涉及到以下内容：动因分析、作业分析和业绩的考核。

管理成本

流程价值分析 作业成本

动因分析

首先第一部分：流程价值分析的第一步就是动因分析。从流程观上来讲首先要做动因分析，就是做这个作业的原因，通过一系列的业绩考核来规范作业管理，作业管理最终直指成本。动因分析的目的是显露作业的决定性要素，找出完成作业成本的决定性要点而献出的贡献。举个例子，由动因分析，可以最终得出材料的搬运成本的决定性要点实则为工厂的布局。工厂布局应该称U型或者叫环形布局，因为工厂车间的任何一个点位到U型中间的距离是相等的，不会产生短板效应，所以材料搬运成本高，不是因为搬的次数多也不是因为每次的搬运成本高，比如原来三个搬运工人改两个，倘若两个人不够搬的话，材料可能会窝工导致隐性成本更高。所以，搬运成本低的根本原因是车间的布局，改变布局会使搬运成本自然下来，尽管人员没有减少，每次搬运成本也没有减少。由此可见，流程的优化要远比对于成本项目的优化更为有效，一旦知道了根本原因就可以采取措施，这个措施不是辞退一个搬运工，也不是把三个搬运工的平均搬运费下降而是通过重新安排工厂布局来降低材料的搬运成本。

作业分析

作业分析是流程价值分析最为关键的所在。作业分析是辨别、概括和评级一个组织者开展该作业的次序和流程。要想完成这个部分，应该先解决作业的内容、做作业的人数、完成作业所需的条件和用期长短等一系列问题。然后再来估计作业对整体组织的意义贡献，其实就是做出选留哪些作业，剔除哪些作业，替代哪些作业，整合哪些作业的一个建议，整体来说就是流程优化的一个方案。所以在进行作业的识别和评价的过程当中，必须把作业进行分类：增值作业和非增值作业。

（1）增值作业

增加顾客价值的作业叫增值作业。从企业的角度讲，产品的价格就是顾客的价值。比如企业生产价值为一百元的水杯，顾客用一百块钱买了，企业就从顾客那获得了一百块钱的价值，这一百块钱的价值是由前期一大堆成本耗费堆积而成的。实际上，在价格一定的情况下，给顾客的价值越高，企业自己的利润空间就越少。因为企业是以获取价值增值为主要目的的，所以之所以控制成本就是为了在顾客价值固定的情况下获得更多的增值。当然从长远来看，企业应该在一定成本支出下给顾客提供更多的价值，但不是单纯的给顾客提供更多的价值，因为提供更多的价值意味着耗费更高成本。作业的执行意味着发生了成本，如果顾客愿意为企业发生的成本买单就说明这个成本的增加是值得的。比如我们产品生产过程当中，设计是必须要做的，一些辅助性的工作有时可以不做或者可以少做，但是一些核心作业链上的环节是不能取消的。要想成为增值作业来增加客户价值，应该达到以下几点要求：一是，具有鲜明严格意义界定的功能，它的执行将带来状态的改变；二是，该作业能为最终产品和劳务提供一定的增值，通过这一步的状态才能进一步的加工，进一步的加工才能最终完工；三是，在总的流程内不能被剔除，不能被其他部分吞噬，也不能被取代。如果不能同时满足以上三个条件，就不能作为增值作业。

（2）非增值作业

对于非增值作业的判断标准：当一项作业不能统一同时地归属上文三个要求，那么它就可以被称之为非增值作业。一般说来，当企业的一项非增值作业被消除后仍能为客户提供想要的产品，也就是说非增值作业是可做可不做的。常见的非增值作业表现为以下几个方面：第一，调度。现在企业完全可以通过计算机系统来整体的进行安排和什么调整。第二，搬运。在合理的流程下，自动化的流水线生产是没必要搬来搬去的。第三，待工。上文提到的U形布局可以避免时间的浪费。第四，检验。因为一些通过国际质量认证的产品是可以免检的，所以检验就是不自信的表现。如果质量是肯定过关的就不需要检验，就省去了检验的成本。想要剔除检验成本可以去参加质量认证，但是获取质量认证之前，肯定有一定成本发生，但是如果一次认证成功之后可以省去后续的很多检验成本的话，那么参与认证所花费的成本就是值得的。第五，仓储。就目前的生产管理系统或ERP系统来讲，减少仓储的唯一的做法就是零库存管理。比如在企业与供应商配合完美的情况下，生产100个产品，就买做100个产品所需要的材料，做到供产销环节的零库存。对于生产环节和质量的不自信是造成仓储的原因，如果整个过程足够及时、保证质量完成的的话就能夠消除仓储这个作业。仓储作业的成本很高，比如仓库保管员的薪资、仓库的租金、仓库系统的费用等。以上几种非增值作业都是可以通过管理制度、管理行为去剔除的，如果这些作业能消除，那么成本自然降下来。同时消除这些作业也有成本发生了，比如制定制度、修改流程、培训员工等都要产生新的成本，所以发生新的成本一定要低于非增值作业消除所产生的成本。

（3）成本抑减

成本抑减是持续改善的目标。企业想要紧随顾客的步伐，为客户提供其最为渴望的产出，就表示企业肯定会持续更新其成本结构来适应新产品的推出，所以作业抑减是作业分析完成其减少成本浪费的第一要素。区别于成本降低，成本降低是使先发生的成本变小，成本抑减是使不该发生的成本不发生，比成本降低更前进了一步。在流程价值分析当中的核心是作业分析，而作业分析当中的关键是降低节约成本的目标。成本抑减的四种方式：一是，作业消除。作业消除是最简单的一种方式，就是说直接把一个作业剔除掉。二是，作业选择。比如，企业生产流程原本有从A到B到C到D这四项作业，但是现在发现作业C可以去掉，所以简化成了A、B、D的流程。同时，对于B作业来讲，企业可以选择B1方式也可以通过B2方式来完成，两者是互斥的选择，所以还要择优选择作业B的作业方式。三是，作业降低。就是目前已经在做的这个作业，能不能减少作业的量。四是，作业分享。目前从财务作业上来讲，一个作业分享的最好的载体就是所谓的财务共享中心。财务共享中心实际上是把同一份信息分享给不同的需求者，没必要每一个需求者都单独的做一套信息。意思就是企业的财务部门、生产部门、采购部门、销售部门以及管理层都只通过一套系统处理就可以了。作业分享是通过达到经济规模来提高必要作业的效率，不是改变作业而是是提升作业的效率。

业绩的考核

第三部分是业绩的考核。业绩评价在作业业绩指标当中可以分成两大类：财务性作业业绩和非财务性作业业绩。通常情况下，企业可以用效率、质量、时间这三个非财务方面的指标来衡量作業业绩。一是，效率方面。效率可以用生产率、机器利用率和存货管理效率等指标来衡量。效率就是用较少的投入获取相同的产出，或者用相同的投入产出更多的产品，这两种方式是都是效率提高的表现。如果企业和其竞争对手生产出质量和数量完全相同的产品，但是它消耗的生产资源更少，显而易见这家企业有一定优势，然而这都是需要靠提升作业效率来实现的。如果一家企业想要在成本上打败竞争对手，那么其耗费的生产资源一定相对要少。二是，质量方面。衡量质量的指标可以是次品率、合格品率等正指标或者反指标。次品率是反指标，合格品率是正指标，它们其实反映的是一个问题。但是，考虑到产品效益的平衡性原则，企业并不是单纯的追求指标的高低，其最终目标是追求质量提升而增加的利润。三是，时间。一般情况下，在单位时间消耗资源相同的情况下，生产过程的时间越长资源消耗的就越多。企业在时间的衡量上，可以用顾客响应时间、按时交货率、生产周期、新产品研发时间、新产品开发成本的回收时间等等这些指标来衡量。企业在获得利润、产生成本过程会发生时间耗费，目的是通过时间控制来控制成本，实现利润的增长，不是一味的压短时间就好，而是这个时间长短相对于获利最为合适。所以，耗费时间短并不是唯一的要求，这些都是在作业衡量过程当中应该避免的问题。

总结

经营性作业技术管理和战略性作业技术管理都是创造现有资源未使用能量、发挥潜质的机会，经营性作业通常通过流程的效率来实现，而战略性作业实际上是通过重新的客户选择比如定价等方面创造出未使用的能量来。无论是经营型的还是战略型的都是要产生未使用能量，因此为了利用未使用能量，企业就必须减少不再需要资源的支出。意思就是部分资源不需要了，就没有必要持续性的按照惯例支出了，或者把未使用能量配置到更能盈利的环节，因此这是一个不断的优化的动态过程。但是作业性基础管理的局限性就在于永远在路上，进而必须通过战略的不断的调整来做到。因为从执行层面上来讲，总有执行到头的时候，所以执行到一定程度上必须进行战略调整。

[1]谭晓俐，张建波.浅析作业成本管理[J].中国流通经济.2016

[2]李从东，梁秀峰.企业成本管理模式研究[J].天津理工学院学报.2002

[3]聂晶.战略成本管理中的价值链分析[J].财会月刊.2002

作者简介：李亚静（1992，12-）女，汉族，河北省廊坊市。在读研究生，天津财经大学，财务管理。