大型集团企业引导所属企业积极预算申报的绩效考核模式

王宝清

近年来，诸多大型集团企业为了提高自身的核心竞争力，通过绩效考核的原则激励和调动成员企业的积极性与主动性。从狭义上来讲，就是评估、测算成员企业的工作效果和行为的方式；从广义上来讲，绩效考核就是企业建立在内部的竞争机制。因此，本文对大型集团企业引导所属企业积极预算申报的绩效考核模式，无疑对于企业实现现代化管理和促进企业快速的发展具有重要的意义。

一、大型集团企业下属企业预算申报中存在的问题及成因分析

（一）错误理解预算的目的。为了加强下属企业预算管理，往往集团企业会制订与预算经营目标挂钩的绩效考核方式。成员企业错误地认为预算目标就是为了考核，申报的预算将作为年终考核的标杆，把预算等同于考核目标。弱化了预算引领企业进行最优资源配置，组织协调企业生产经营活动实现企业利益最大化。将预算等同于考核目标后，成员企业领导受業绩考核引导，多半会做出不切实际的预算、或者对预算进行缓冲以保证实现目标的预算、或者仅仅关注目标的实现而没有实际行动的预算。这些都不是好的预算，不是积极的预算。

（二）一味追求预算指标完成。由于预算管理有提供绩效评估手段的目的，它提供了可以与实际结果比较的目标，以便评价成员企业的绩效，最终兑现企业员工的工资。受人趋利避害本能的影响，成员企业经理对于绩效考核的重视程度较高，为年底能兑现更高的绩效工资，一味追求预算完成会人为地将预算目标降低，与企业最优资源脱节。失去预算管理的意义。

（三）高估成本低估收入。全面预算管理体系作为一种较为成熟的企业内部控制的有效方法，实现了对企业业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。但未来有很多不确定性，成员企业经理为应对未来经营风险，往往会高估成本增加未来发生不确定事件的成本支出，同时会低估收入降低未来营销压力。

二、引导成员企业积极预算申报的绩效考核对策

绩效考核是企业人力资源管理中重要的一个环节，通过科学的考核方式，评价成员企业经营业绩。如何设定考核目标，如何将预算与考核有机的结合以实现企业价值最大化的目标一直以来都是集团企业预算部门的一个课题。下面从本人的预算管理实践，提出引导成员企业积极预算申报的绩效考核对策供参考。

（一）引入预算申报指标修正预算完成数。集团企业预算部门每年都会碰到这样的问题：成员企业上报的预算汇总合并后往往与集团企业战略目标相差较大。如何引导成员企业申报积极预算一直困扰着我们。如果能将预算申报指标引入计算预算完成数，将有可能解决这个问题。设置申报数修正指标：，该修正指标作为预算完成率的计算系数，即计算完预算完成值后再乘上该系数进行修正，以鼓励成员企业申报积极预算。

（二）设立预算完成“熔断”机制。“熔断”机制是证券市场上防范大幅波动的风险控制机制， 是指当股指波幅达到规定的熔断点时，交易所为控制风险采取的暂停交易措施。预算管理中引入“熔断”机制，就是指超预算完成比例或未完成预算比例超过一定比例时，超出部分不再参与绩效工资兑现。“熔断”点即一定比例，可以根据各个企业实际情况设置。这样可以防止成员企业想通过过低申报预算，超额完成预算获取超额绩效工资；另一方面也可以鼓励成员企业申报积极预算未完成而被扣太多绩效工资影响工资水平，以鼓励成员企业申报积极预算。

（三）根据成员企业工资敏感性平衡绩效薪酬与基础薪酬比例。预算管理提供了可以与实际结果比较的目标，为评价成员企业的绩效提供依据。但是薪酬结构中绩效薪酬与基础薪酬比重对绩效考核影响也很重要，集团企业可根据成员企业工资敏感性，设置20%-40%的比例作为绩效薪酬，应用于预算业绩考核。设置合理的绩效薪酬比例一方面可以有效的激励成员企业努力完成预算提升业绩；另一方面不会影响成员企业员工的工资水平。

（四）引入预算调整指标修正预算完成数。预算调整是指经上级批准的本级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入，使原批准的预算指标的数额增加或减少的部分变更，该变更需经原审批机关审批后实施。预算调整是预算管理中的规定程序，一般情况下因人为不可抗逆等原因影响了预算完成，该预算调整经原程序审批后可以不纳入考核，作为考核的调整因素。

三、结语

综上所述，本文对企业预算管理申报中存在的问题及成因进行分析，分别从引入预算申报指标修正预算完成数、设立预算完成“熔断”机制、根据成员企业工资敏感性平衡绩效薪酬与基础薪酬比例、引入预算调整指标修正预算完成数四个方面上当受骗提出了引导成员企业积极预算申报的绩效考核对策策略。毫无疑问，在如今竞争日益激烈的经济环境下，加强预算申报管理，能有效的调动成员企业工作的主动性，实现成员企业效益最大化，完成整个集团战略目标，从而加快企业实现现代化管理的发展。（作者单位为华电福新能源股份有限公司古田溪水力发电厂）