“互联网+”背景下传统出版社战略转型的方向选择和关键要素

□文│胡李钦

随着移动互联网、云计算、大数据、物联网等信息通信技术的发展，我国全速进入“互联网+”时代。这一时代以“跨界融合、连接一切”的典型特征和“创新驱动、重塑结构”的强大力量，在出版界不断催生新的产品和服务、新的商业模式、新的业务形态，传统出版社迎来了难得的转型机遇。

一、“互联网+”背景下传统出版社战略转型的方向选择

在出版社经营管理实践中，依据自身的发展定位、外部条件、内部特点等，传统出版人主要探索发展了两大战略发展路径：一是专业化、特色化的发展战略；二是集团化、规模化的发展战略。这两大发展战略与一般企业的两大成长发展战略——专业化战略、多元化战略内涵基本吻合。专业化战略和多元化战略的区别在于，是通过专注于某个领域（或者说集中所有资源和力量发展企业所擅长的核心业务带动企业成长）还是将资源和力量分散在不同业务甚至行业，通过多元化发展推动企业迅速扩张成长。由于出版业既具有产业经济属性，又具有文化属性的特质，我国出版业市场化程度一直不高，其多元化扩张力度相比于其他市场活跃度较高的行业并不算大。出版企业的成长战略更多地外在表现为专业化或集团化。实质上集团化战略与多元化战略有一定的契合度，比如集团化的企业多半采取了多元化经营战略，因为纯粹的专业化很难迅速做大规模形成集团；采取多元化发展战略的企业，战略实施成功的也大多成长为集团。但二者又不能完全画等号，最主要的区别可能在于多元化主要基于企业的经营结构下定义，集团化主要基于企业的组织结构下定义。

结合“互联网+”的时代背景来看，出版社在战略选择上，一方面，专业化、特色化发展战略以及集团化、规模化战略都必须因时而动充分考虑“+互联网”的新内容；另一方面，拓展第三种发展路径，即基于数字化、网络化的融合发展战略。[1]

1.“专、精、特、新”的特色化发展战略

专业化、特色化发展战略在出版经营实践中通常被总结提炼为“专、精、特、新”的特色化发展战略。所谓“专”是指专业化，主要包括出版产品和出版服务的专业化、出版职能和出版人才的专业化，还延伸包括出版重组和出版并购的专业化；[2]所谓“精”是指精细化、精品化，主要包括出版经营管理的精细化，出版产品的品牌化、精品化，主要是指紧紧扎根于某一出版方向、出版领域，严把出版产品内容、编校、装帧质量关，务求形成高水平的产品线；所谓“特”，即出版社通过产品线的持续打造、延伸，形成特色较为鲜明的、具有一定辨识度的品牌特色，让读者更有忠诚度，品牌更有影响力；所谓“新”，即各类业务领域的创新，包括管理机制创新、用人机制创新、业务领域创新等。[3]

“专、精、特、新”特色化发展战略适用于中小型出版社或者出版社发展的初级阶段。因为这一战略所需的资金、资源相对较少或较集中，所需的人才偏向专业化，中小型出版社或者出版社发展的初级阶段一般能够具备。我国很多出版社在发展之初采用这一战略并取得了明显成绩。如青岛出版社以出版大众健康、美食菜谱、医学保健等图书为特色，发展成为一家覆盖出版全产业链、具有城市特色的出版传媒集团。外语教学与研究出版社则以外语出版为特色，发展成为全国规模最大的大学出版社、最大的外语出版机构。

“互联网+”时代，具有专业特色优势的传统出版社可以依靠自身特色资源和品牌声誉，以“专业化、特色化”为主线，利用数字技术和互联网，打造专业化、特色化的数字内容资源库和数字出版服务平台。中国建筑工业出版社将该社出版的3万多种图书，按照专业领域分类构建知识库，打造了“中国建筑全媒体资源库与专业信息服务平台”，开展建筑图书、建筑图库、考试培训、标准规范、教育在线、工具书在线等6项在线服务，为建筑专业人员提供立体化、多终端、多渠道的知识服务；厦门大学出版社则开发了具有自主知识产权的“南强出版管理系统”及“南强书店管理系统”，直接服务于出版业界企业资源计划（ERP）信息化管理；中国水利水电出版社也打造了“新能源发电技术内容服务平台”，为新能源行业人员提供与新能源发电相关的专业知识、工程实例、规划设计依据等专业内容。

2.内涵裂变式或外延扩张式的集团化发展战略

20世纪90年代以来，中国出版业出于自身发展的需要，开始组建出版集团的探索和实践，“集团化”成为这些年推进中国出版业发展的重要动力。[4]

从探索和实践的结果来看，中国出版业集团化的模式、途径主要有两种：第一种是由行政力量主导的，以区域隶属关系或行业隶属关系为纽带的几个出版社、出版社与上下游印刷发行企业、出版社与相关媒体企业等的组合或合并式集团，是为外延扩张式。如：2010年12月，教育部整合人民教育出版社、高等教育出版社、语文出版社、中国教学仪器设备总公司、中国教育图书进出口公司等单位组成中国教育出版传媒集团有限公司。第二种是单体出版社自身驱动的，通过内部机构整合优化、成长等内涵式发展路径逐步壮大、裂变成出版集团，如江西高校出版社扎实推进内涵式发展、集团化经营的发展战略，出版业务目前涵盖了高等教育、基础教育、职业与成人教育、社科图书、少儿图书、陶瓷类图书、客家文化类图书以及报刊、数字和电子音像九大板块，并开展了教育培训、教育装备、文化创意服务等多元化经营业务，已成为一家年出版新书1000多种，拥有纸质图书出版权、电子音像出版权、互联网出版权、网络游戏出版权和“一报两刊”出版权，设有4个分社、6个中心和12家子公司的教育特色综合性出版社，正准备组建教育出版传媒集团。

集团化发展的出版社规模较大、资金更足，在“互联网+”背景下，往往可以“多轮”驱动尝试“互联网+”或者“+互联网”的转型升级，探索数字出版新业务、新模式。如最早扛起集团化大旗的上海世纪出版集团就以建设规模化的内容资源库为基础，搭建“大型英汉词典编纂平台”“工具书数字出版公共平台”等数字编纂和发布平台，探索“电子书包”等数字教育出版，开发了电子词典、专业数据库等数字出版产品；浙江出版联合集团打造了在线教育服务平台、文化物联平台、出版物目录信息平台、博库全媒体文化传播平台四大数字移动多媒体平台。

3.基于数字化、网络化的融合发展战略

融合发展是传统媒体与新兴媒体多层次、多样化、多环节的深度融合，它要求传统出版业在内容、渠道、平台、经营、管理等方面全面拥抱新兴出版业。近年来，图书出版业的融合发展不断深化，初步形成了出版产业融合发展的生态链。从整体上看，以知识产权（IP）为核心的多媒体生态链逐渐形成，内容与服务融合成为常态，与科技、通信融合成为出版产业发展的重要方向。从产业层面讲，图书出版产业与教育产业、文化产业进一步融合，创新了产业业态。如形式上，从教育出版向教育服务转型，从儿童出版向儿童成长领域延伸，从卫生出版向健康产业方向发展等。从内部来看，图书出版业加快了新技术应用，创新了产品与服务，如大众出版类实现纸质书与电子书同步销售，专业出版领域向知识服务方向发展，教育出版领域探索在线教育平台等。[5]

一些传统出版社不断探索基于数字化、网络化的融合发展新路径、新模式。如江西出版集团旗下的中文传媒股份有限公司从2014年开始就提出了全方位的“互联网+”战略，力促融合发展和业态创新。一是“互联网+版权运营”，积极探索IP资源立体开发。强化“超级IP”思维，着力打通传统出版与影视、动漫、娱乐、微电影、网络游戏、文创等业态的通道，实现优质内容价值最大化。二是“互联网+教育”，大力拓展泛文化产业。积极拓展教育培训、电影院线、文化餐饮、在线教育等多元业态。三是“互联网+经营平台”，大力建设融合发展平台。“二十一世纪中国儿童阅读推广云平台”、“书香赣鄱”全民数字阅读平台、“有味学”虚拟现实（VR）教育内容资源平台等取得了阶段性成果。四是“互联网+国际化”，实现文化走出去。依托新收购的智明星通，着力打造行云国际出版平台，打开中华文化走出去的推介通道，也为引进世界优秀文化找到便捷渠道。五是“互联网+物联网技术”，实现出版新业态的聚合，打造江西文化物联网研发应用基地。

表 三种战略路径的优势与劣势比较

通过上表我们可以看出，以上3种发展战略，各有优点，也有着劣势和风险。总体而言，特色化发展战略更适合中小型出版社的战略需要，集团化战略适合大型出版社发展需要，融合发展战略则是信息网络时代传统出版社转型发展必须考虑的方向。而在出版社战略实施的实践中，3种战略路径往往不是非此即彼的关系，而是你中有我、我中有你，递进式甚至并存式运用的关系。实施特色化或集团化发展战略的出版社要考虑融合发展的突破口和路径，实施融合发展战略的出版社也不排斥特色化或集团化的发展方向。具体选择以什么为主体的发展战略，则要综合考量出版社的资源禀赋、经济实力、发展阶段、人才结构、管理者特征和动机等。

二、“互联网+”背景下传统出版社战略转型的关键要素

战略转型是企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值、达到新的企业形态的过程。战略转型是一个整体性的改变，必须要有统筹能力和系统思维来推进。在“互联网+”背景下，传统出版社成功实施战略转型的关键要素是什么呢？笔者认为要注意把握以下5点。

1.理念升级是前提

首先，传统出版社从管理层到员工必须充分认识到，“互联网+”给传统出版社带来了出版产业环境巨大变革、技术环境深刻变化、用户阅读需求变化、出版文化生态变革，要生存要发展，转型升级是必然；其次，要依据自身实际条件（如前述资源禀赋、经济实力、发展阶段等）找准目标定位，做好顶层设计，也就是想明白通过改革、奋斗，究竟能发展成一个多大规模、有什么特色的出版社；最后，在实施战略转型的过程中，要能够用互联网思维和现代出版理念看待和处理问题，强化创新、共赢、双效、和谐以及可持续发展意识。

2.管理模式转型是基础

管理模式转型一是指组织变革，包括组织架构、管理制度和流程、考核激励机制、人力资源体系等的变革。没有组织变革的支持，战略转型无从落地。二是指企业文化。企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。[6]通俗地说，企业文化就是解决“我是谁”“我要向哪里去”“我怎么去即我怎么想怎么说怎么做”这三大问题。“互联网+”时代，人们的沟通方式、链接方式、生存方式都发生了翻天覆地的变化，企业文化建设的形式也应顺势而为，比如建立一个拥有鲜明价值体系的平台型企业，让人们能够更加自由和富有创造力地链接和协作。

3.提高核心竞争力是关键

审视“互联网+”背景下传统出版社的核心竞争力，从产业链的角度切入或许更有现实意义。在传统出版产业链上，出版社的核心竞争力是优秀的产品和服务，是出版社作为内容提供商所带来的产业价值。因为不管环境如何变化、产业链如何复杂，处于产业链上游的出版产业仍然是内容产业。聂震宁在《中国数字出版的现状与发展机遇》一文中说到：“出版产业是内容产业，谁对内容资源拥有更强的整合与拓展能力，谁能真正地提供更好更高更专业的服务，谁才能拥有产业真正的核心竞争力，而技术只能是产业链中重要的不可或缺的组成部分。”[7]所以，传统出版社的战略转型发展始终要把握住一个关键：优秀的产品和服务是传统出版社的核心竞争力。

4.技术运用是手段

在“互联网+”背景下，传统出版社的战略转型，无论选择哪一种或者几种方向，都离不开先进技术的支撑和保障。结合出版业来看，大数据、云计算、移动互联网、二维码等方兴未艾，已成为新闻出版业的主流技术；增强现实技术（AR）、虚拟现实技术（VR）以及物联网、语义分析、人工智能等智能化信息服务技术接踵而至，重塑了出版业生态，改变了传统的内容生产者和消费者的角色定位。技术环境瞬息万变，因此，传统出版社进行战略转型升级必须提高依托新技术研发新产品、开拓新渠道的能力，提高对新技术的认识、把握和运用能力。

5.人才资源是核心

出版是一个创意性行业，人才是出版企业最宝贵的资源。在战略转型的关键时期，人才的作用更加凸显和重要。传统出版社转型战略，应有几类人才保障：一是专业化、职业化的经营管理人才。现代出版企业的转型升级，特别需要懂出版、善经营、会管理的领军人才。二是素质高、技能强的编辑出版人才。优秀的产品和服务始终是出版社的核心竞争力。三是既懂传统出版，又懂新兴出版规律的技术人才、复合型人才。四是懂资本运营的专门化人才。

三、结语

“互联网+”时代，传统出版社唯有深入分析研究自身资源和特色，找准定位、创新机制、融合科技力量、整合人力资源、不断提高核心竞争力，才能在众多可能方向中走出特色化发展道路，真正实现由传统出版企业向符合新时代经济发展要求和产业发展趋势的出版企业的转型升级。

注释：

[1]陈昕.数字网络环境下传统出版社转型发展的经济学分析[N].中国出版传媒商报，2015-06-30

[2]陈金艳.浅谈中小出版社的专业化发展策略[J].文化产业，2015（6）

[3]刘蓓蓓.李永强：以专精特新应对转制挑战[N].中国新闻出版报，2013-10-14

[4]陈昕.中国出版业集团化建设的探索与实践[J].编辑之友，2008（6）

[5]崔保国.中国传媒产业发展报告(2017)[M].北京：社会科学文献出版社，2017

[6]艾亮. 企业文化建设研究[D].天津：天津大学，2012

[7]聂震宁.出版人断想[M].北京：人民出版社，2015