财务共享后企业财务面临问题及应对措施探讨

解宏学

[摘 要] 中石化财务共享服务推动后，为企业财务带来了生机和活力，但是也面临新的问题和困难。文章从财务共享服务与传统财务管理差异入手，分析现行企业财务面临问题，最后提出了切实可行的应对措施。

[关键词] 财务共享；问题分析；应对措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 07. 024

[中图分类号] F234 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）07- 0058- 03

0 前 言

共享服务在全球范围内已得到了较为普遍的应用。据统计，世界《财富》500强50%的企业以及100强80%企业实施了共享服务。近年，财政部、国资委发布相关规范和通知、组织相关研讨会，鼓励大型企业、企业集团研究财务共享方案、建立财务共享服务中心。一些国内企业也逐步实施了财务共享服务。中石化作为特大型能源化工集团公司，“建设世界一流财务”成为中国石化财务系统的奋斗目标，而着力打造中石化财务服务共享体系是实现目标最有效的手段之一。但是在财务共享工作运行后，作为企业财务管理也面临着新的问题和困难，如何克服和解决，是关乎企业财务管理转型，以及在经济管理中发挥主导地位和作用的关键，现将应对措施进行探讨。

1 财务共享服务与传统财务管理的差异

传统的财务管理和会计核算是基于职能的管理，采取分级管理、分开核算的组织运营模式，其组织、机构、人员、核算业务流程、标准等因企而设，因此存在一定差异，直接影响了集团会计核算和财务报告的质量和效率。同时，财务人员要花大量的时间忙于日常核算，难以集中精力发挥财务管理支持业务、支持决策作用的功能。随着集团公司快速发展，对工作效率、低成本运营的要求越来越高，对业务流程和标准化、统一、集中风险管控的要求也越来越迫切。

财务共享服务方式可以满足信息化背景下企业财务发展要求，通过对集团公司内部有关财务管理业务流程进行分析和评估，将企业原来日常事务性、规模型的会计核算业务交由财务共享中心进行集中专业处理，改变了过去企业分散核算的方式。

财务共享服务提供了一个全新的视角和一种全新的关系，即：以专业化核算服务为导向，以集成化数据处理为模式，以标准化业务流程为基础，以工厂化运营管理为机制，向集团内部单位提供高质量、高效率和低成本的专业化服务。通过建立“端到端”的业务流程重新设计企业会计核算业务流程，将财务核算流程和业务流程进行协同处理，是在网络技术、统一的信息技术平台和业务标准支持下，由过去“分析管理、分开核算”改变为“分级管理、集中核算”的财务核算流程处理模式。实施财务共享以后，企业财务汇集核算事务性工作交由共享中心完成，企业财务工作将由传统的核算型向价值管理、价值创造型转变，财务工作的重心转到对生产经营活动过程的财务分析、价值引领和风险管控。

2 财务共享后，企业财务面临的问题

2.1 财务部门关键岗位人员“失血”严重问题

目前，企业财务部门基础会计核算业务占全部财务业务的比例在60%以上，财务管理业务的比例不足40%。财务共享从核算角度承担了核算职责，但由于共享核算流水线作业环节和节点面对的是不同的企业，就要求企业财务提报的系统准备工作规范而细致，从成本中心、费用要素和核算科目等一应俱全，使基础会计核算的资料审查、整理和提报配合工作依然留在企业财务。从财务人员的岗位构成看，由于近年财务管理和会计核算的不断融合，从事财务工作的70后和80后年龄段的高素质人才在核算上承担分析和管理性工作。财务共享后，70后和80后年龄段的高素质人才基本离开企业财务，财务部门关键岗位人员“失血”严重，造成企业财务管理正常运转和财务管理转型的严重困难。

2.2 财务部门与财务共享中心的沟通问题

由于财务共享服务核算采用远程集中核算，共享核算人员和被服务企业的财务管理人员，在制度执行、规定把握和业务把关认知上存在不同，需要不断的沟通和协调。一方面影响了财务工作的实效性，另一方面增加了企业财务配合和协调的工作量。

2.3 财务部门的职责定位问题

财务共享后，企业财务部门的职责范围发生较大变化，资金报销、费用核算和款项收付等核算业务划转财务共享服务中心，所以企业财务部门的职责需要重新定位，在加强原有的财务管理职能外，如何依托共享中心的资源共享平台，提升企业的价值管理，确保企业财务部门在企业战略决策、经营决策等方面发挥应有的作用尤为重要。

3 企业财务的应对措施探讨

3.1 财务管理转型势在必行

3.1.1 加强全面预算管理在价值管理中的职能和作用

重点做好财务预算和业务预算的融合，以價值管理为中心，围绕提质增效开展预算管理。完善预算管理内容、细化预算项目、优化预算流程，实现预算指标落实分解到人、控制到人、考核到人，达到优化费用的目的。尤为重要的是，强化预算的执行，落实和监督每一项经济业务的发生，从立项、招投标、合同、验收、结算等全流程进行跟踪检查和管理，切实提高资金使用的效益性。

3.1.2 加强企业现金流的预算管理

改变过去财务重利润轻价值，不重视现金流管理的财务预算理念。积极应对股份公司资金管理方式的变革和财务共享业务上线对资金业务的冲击，提高企业资金管理工作的主观能动性，资金运行自主平衡、量入为出、合理安排现金流；加强企业“两金”占用指标管理的基础上，增加对经营现金流和月度资金预算符合率的考核，并将考核结果计入单位经营成果。重点是在应收账款清缴管理和应付款项的有效控制上，有制度规定，有管理措施、有考核奖惩等。

3.1.3 加强项目管理

企业的项目管理涉及重点资金的投入和投资决策，直接影响企业的当期收益和长期价值。改变过去财务部门对项目投资的全过程管理参与不够，仅仅负责项目成本的核算和管控，未介入可行性研究等前期工作的情况。实现财务转型，由事后核算转变为事前引导、事中控制和事后评价相结合，全程参与项目的管理，确保项目管理预期目标的完成和资金投入的效益。建议设立项目管理岗，配合开发、技术、计划等部门，做好产能及技术改造、地面改造、能源管理、系统配套等项目的可行性研究、项目竣工、财务决算和经济效益评价工作。

3.1.4 加强资产管理

以提升企业整体价值为导向，以提高资产运营效率为核心，以资产分类排队为抓手，切实做好资产分类管理工作。摸清企业各类资产创效创现能力，揭示各类资产运营方面存在的问题，制定并落实有针对性的管理措施，优化资产配置、加强资产运营、加快不良资产处置，全面提升资产管理水平，实现公司整体资产高效运营。做好存量资产的盘活和增量资产投资回报的提高，优化资产结构，实现资产的保值和增值。重点是做到清产盘点账实相符，及时处置不良资产减少资金占用，明确土地、房屋等资产的产权管理和运营管理，确保资产的增值保值。

3.1.5 加强财务风险管理

做好企业内控的管理，实现内控的闭环管理。落实部门责任，明确奖惩制度，建立内控高压线的体制和机制，确保企业经营的健康、高效持续发展；企业内部定期和不定期进行经营督察和审计，积极配合好外部的检查和审计，查找生产经营过程中的漏洞和存在的问题，提出整改措施和落实完善经营管理制度，规范生产经营行为，堵塞漏洞，为企业取得最佳的经济效益创造良好条件。

3.2 财务管理和会计核算的共享融合

建立企业和共享服务人员的沟通渠道，实现业务知识和信息的共享。持续保持共享中心随核算业务划转人员对原企业财务继续“关注”的热情，及时沟通和交流相关业务信息和账务处理情况。

建立企业和共享服务中心的协调制度。明确双方业务协调负责人和具体联系人，及时协调和沟通，实现业务的快捷、高效和准确运行；充分发挥油田财务主管部门对业务的指导和协调作用，确保财务业务的规范顺利运行。

积极依托财务报销系统、财务统一管理平台和共享自助系统等平台，做好财务管理和会计核算的有机融合，实现财务信息资源的共享应用。

3.3 夯实财务基础工作，强化财务人员的培养

延伸财务共享在企业经营管理的“触角”，覆盖企业经济的各方面。改变原企业财务一级核算、财务人员统一管理的现状，以培养企业基层和业务部门预算人员为“共享提报人”的方式，使财务共享的核算工作参与到经营管理各方面。

财务共享后，企业结合实际，完善相关财务管理制度各规定。重点根据财务共享上线后的核算业务流程的标准化、规范化和专业化的要求，修订和完善相应的财务报销、费用控制等规章制度，理顺与共享业务的衔接和流程配合，加强企业的经营管理。

建立企业财务人员阶梯式培養制度和通道。改变过去主要从财务或经营系统选拔财务人员的方式，从基层班组、队部和企业级三个层面，选拔和培养素质高、有志于财务工作的各方面人才进行培养和交流，丰富和提高财务人员综合素质，优化财务人员结构；同时，调整企业财务人员的岗位职责，由单纯的资金管理、报销、核算，转变为复合型重管理的高素质人才，适应财务管理转型的需要。

主要参考文献

[1]刘向暖，刘英雪. 油田企业财务理论与实践研究若干相关问题探讨[J].经济师，2009（4）：110.

[2]郑威海.浅谈财务共享中心的建立[J].管理观察，2015 （8）：134-135.

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