犯错中的谴责与改进

乔凤萍

在英国作家马修·萨伊德的《黑匣子的思维》中介绍了一个案例：

2004年，哈佛商学院的教授艾米·埃德蒙森和她的同事们做过一项研究。他们选择了两个以严格著称的医院，在这里犯错的人不会被原谅，只要出错就很可能会被解雇。

乍一看，严格点似乎没问题。但为期半年的调查结果却显示：越是管理严格的团队，护士上报错误率越低，但实际犯的错误却越多。出于规避惩罚的原因，护士们选择了隐瞒错误。而较少谴责他人的团队结果正相反，他们上报了更多的错误，但是总体犯的错并不多。因为护士的进步是建立在从错误中吸取教训上的。

有时候我们也能意识到这一点，但缺少改进的行动，致使类似行为反复出现，成为制约管理效益的障碍。比如，在管理中制定严格的量化指标，超标或者达不到会一票否决，当人们无法保证结果时，往往会作假，各种数据已经不能如实反映问题，因而也难以得出正确的结论。再比如，进入学校现场检查，一味地指责训斥，会让被检查的人极尽可能地通过应急遮掩问题避免训斥，“上有政策，下有对策”成为普遍的行为。但这样的做法，对工作本身却没有实际的帮助，还会带来若干负面的影响，比如人们会很累、认同作假行为、人与人缺乏信任等。

人没有不犯错误的，事实上任何事情都没有可能做到百分之百圆满，只能趋近圆满，人总是在犯错中前行，是在发现错误并改正错误中不断成长和进步的，换句话说，这也正是人成长的方式。

我们可以设想，发现错误是第一步，如何面对错误是第二步，这里会出现两个分支：

一是走向谴责，接着也会出现两种可能：逃避和改进。逃避是为了避免谴责却不会改变错误，遮掩错误却可以避免谴责；而改进却有风险，改进的同时还会出现新的问题，虽然进步了，但仍然逃不脱被谴责的风险，由此，人们选择逃避是最佳方案，而研究也證明在谴责中人们会选择逃避。

二是走向改进，也会出现两种可能：更好和更差。更好，说明找对了策略，获得了比预期好的结果，当然会获得人们一致的肯定，这是正向效应；而更差，说明新的尝试失败了，这时候就不可避免地面对否定，对失败一味否定就回到了承担风险的负向效应，进入谴责模式。反之，如果组织文化中有对失败的足够认可与包容，改正错误，改进方式，或者寻求更好的办法，就会成为人们的选择。也有人担心，对错误包容会导致纵容错误，人是不可信的。事实上，这是对人性的误读。人性无所谓善与恶，但会在善的氛围中养成善，在恶的环境中滋生恶。

由此看来，在管理中，并非首先是方法，而是组织文化。在犯错中，谴责与改进，是不同文化下的取舍，自然会出现不同的管理效果。