浅析在中日资企业管理中的儒学思维方式体现

黄若梅

日资企业自上世纪八十年代初改革开放以来不断进军中国，并以至高的产品质量和周到的客户服务在中国市场上赢得了长足的发展。2017年，日本对中国的投资较上一年度相比增长了5.2%，达到32亿7000万美元，同时，今后的1～2年内，有意向扩大在中事业的日本企业占48.3%，较上一年度有所增长。然而，面对“一带一路”等重大的发展机遇与挑战、人员费和成本上涨等经营环境造成的日本对华直接投资缩小或撤退现状，如何维护既有的日资企业成为当前发展的重中之重。日资企业在中的兴衰除了外部环境之外，离不开内在因素方面的影响，笔者将结合实际日资企业的管理模式，浅析在中日企管理模式中儒家思想的体现，以期为缓解在中日企的管理的跨文化冲突带来一些思考与启发。

一、企业文化：儒学“五常”

企业文化是存在于企业当中并对企业活动起导向作用的一种愿景。在中日资企业在奠定企业文化时大多沿袭其总社的思考方式，同样一定程度上体现了“仁义礼智信”的儒学五常思想。

仁是“爱人”。仁者爱人，体现在企业管理层重视员工的人身安全、关怀员工情感，除了尽一切可能避免员工在企业发生人身伤害之外，作为公司高层关怀底层员工的一种体现，公司还会定期举办倾听一线员工心声的总经理恳谈会。

义是正义的道路，是一种基于仁爱思想的实践。日企的管理者一直秉承“利义合一”的理念，公司的长远发展不止于企业盈利，更应该着眼于为社会的发展做贡献。以汽车零件的制造企业--电装为例，经营者不仅关注环境和安全方面的企业社会责任，采用先进的技术，降低对环境的不利影响，还在中国范围内举办以“电装童行，守护未来”为主题的公益活动，加强与社区的联系。

礼即“礼貌、礼节”。不仅对地位比自己高的人表示敬重，而且对等级比自己低的员工也是彬彬有礼。日企内普遍推行5S管理，“整理、整顿、清扫、清洁、素养”五项内容由于在日语发音均以S开头，故被称为5S。其中，“素养”强调的是每位员工养成“寒暄”的习惯，积极主动地向公司内遇见的每一位同事问好，早晨遇见时大声地在办公室里说“早上好”，结束一天的工作后相互道一声“辛苦了”，这都是在中日企管理者推行的“寒暄”礼仪。

智：智是智慧与能力，日本制造业的代表—丰田的企业文化推崇人才的培育，在企业内形成一种“授之以渔”的风气，且尊重每一位员工的个性与能力，坚信人的智慧是使一切危机迎刃而解的法宝，在中日企当中即使绝大部分是本土社员，管理者依然十分重视员工教育，除却中方员职责以内所需的培训之外，还组织各种提升员工个人能力和素质的培训。

信是诚信、信任。人一旦失去了诚信便无法立足于社会，对于企业来说亦是如此。日企极其重视与客户之间的诚信，位列世界500强企业的日企中多数将“至高品质”或“客户至上”作为企业经营理念，追求使顾客信赖的品质，如此才能在社会上树立“信用”的口碑。

二、人事制度：三大神器

“终身雇佣制”、“年功序列制”和“企业内工会”被称为日式经营的“三大神器”。

终身雇佣制将员工视作“家的一员”的思想密不可分，年功序列制则是一种依据工龄和勤务经验决定地位与薪资的制度，企业内工会体现的是“以和为贵”的思想。这三大神器自二战结束以来一直受到日企管理者的青睐而得到广泛运用，其实质是家长制。然而，对于进军中国市场的在中日企来说，面对中日之间思维方式的差异以及西方现代化管理模式的冲击，在中国生搬硬套地实行三大神器的企业管理制度显然易于碰壁。为此，在中日企结合中方员工思维方式，发展出既能保持三大神器的优势、又能够使中方员工接受的方式。对中方员工实行西方管理模式的人事制度的基础上，对满足连续签订固定期限合同规定次数或勤务年数达规定年数的中方员工实行无固定期限合同制，这是“终身雇佣制”的另一种表现，既可以满足企业对中方员工“忠诚度”的考核，也是中方员工认同公司企业文化、产生对公司的归属感及认同感的一种体现。对于新入社的成员有明确的晋升路线，依据员工的业绩评价、考核成绩等要素决定升职，在这样的晋升制度下，即使没有足够的“老资格”，也能够凭借自己的业绩和能力获得比同辈甚至是前辈获得更快的晋升，这一制度打破了“年功序列制”带来的弊端，为日企的管理人才选拔提供了良好的竞争环境和体制。然而，对所有新入社员，无论有无工作经验，该工种的熟练程度，一律以新人入社时的标准界定工资，随后再根据年份逐年增长，这一点看来也无法脱离年功序列制在固有的日企管理模式。“终身雇佣制”是维持员工之间和睦相处的重要条件，企业管理者借助企业内工会扮演“家长”的角色，逢节日给上至主管、下至车间一线操作员的员工发放礼品，定期发放生活用品，组织羽毛球赛、足球赛、看电影活动等，增强员工的归属感和集团意识，以此达到“以和为贵”的美好期许。

三、决策制度：集体决策的禀议制度

传统日企采取的决策制度是“禀议制”，王家骅先生对禀议制的描述是“由较年轻的成员以书面形式提供一个最佳方案，以文件形式从低级管理人员到高级管理人员广泛传阅，并分别在在文件上签名、盖章，表示已阅过或基本同意。”[]随着当今电子科技的发展和无纸化办公的流行，如今在中日企当中实行的禀议制，是由资历最浅的一名“担当”负责策划方案，将方案逐级向上汇报，数次修改，直至在专门的决策会议—“禀议会”上汇报完毕，取得最高层领导的许可，上传至专门的管理系统，由相关领导逐级“电子承认”，这样才算是完成了整个流程。根据层层领导的意见修改，相关领导的逐级电子承认，加上前期方案的策划，整个流程耗费时间最快需要一个月左右，大大影响了工作正式实施的效率。这一日企决策制度，固然在某些方面是集体决策、集体负责的表现，方案由于得到有关人员的周知，开展畅通无阻，但是这种决策制度，一旦面临决策失败，即会显露出弊端，矛头容易指向资历最浅的“担当”。另一方面，即使在二十几年之后的今天，在中日企禀议制的实质与王家骅先生二十几年前描述的禀议制本质上并无不同。

四、沟通机制：汇报、联络、商量

报联商是“报告、联络、商量”的简称，由于报联商的日文发音与“菠菜”读音相同，因此又被戏称为“菠菜法则”。报联商制在1982年由当时山种证券的山崎富治社长提出，并在社内推行，由此开始掀起一股“报联商”的潮流，成为日式企业沟通制度的一种象征。“汇报、报告”是指下属对于上司交付的任务，将其业务经过和结果及时的报告；“联络”是指使相关人员周知关于业务和作业的信息；“商”是商量，在工作过程中产生困惑、苦于不知如何进行下去的时候，听取他人的意见以寻求突破的方案。“报联商”的本质，从日本儒家传统思想文化的角度来看，既是日本“纵式社会”的体现，也是日资企业对员工“忠诚”的道德需求。在中日企自新人入社起便由前辈告知“报联商”的重要性，业务指导中无时无刻不强调“报联商”，甚至有的日企将“报联商”列为职员业绩评价的一项评分点。除此之外，“汇报”的对象只能是自己的直属上司，这一点也是日企内一条不成文的规定，即：除非紧急情况之下，向直属领导之外的人越级汇报可以视作是一种不忠诚的行为，因而不受到提倡。此外，除了对内报联商之外，对于客户、合作企业等也是“联络”的对象，通过及时的联络，与对方共享信息，这是增加对彼此信赖感的手段。

五、结语

中日两国自古以来同样受到儒学思维方式地影响，到了近现代，又面临着来自西方强调个性和竞争的企业文化带来的冲击，导致两国人在企业活动中产生文化冲突和文化矛盾。这些冲突和矛盾体现在企业管理的方方面面，例如，日方人员追求员工的稳定化，不吝培养新人，而中方员工重视自身的能力发展，始终寻求更好的发展机会。日方人员强调通过积极地报联商来完成一项工作的“闭环”，而中方员工认为这是一种把控的行为而偶有排斥。尽管存在着如此区别，中日方员工依然存在类似与共通之处，例如：同样重视“人和”关系，讲究“义礼人情”。从儒学的角度深度剖析这些思维方式的异同，有益于我们实际运用到在中日资企业的管理当中，使得日资企业中的中日方员工减少分歧，从而实现员工满意的人际关系，更进一步帮助日资企业在中取得长足发展。