创新资金精益管理 提高资金集中水平

夏永强

【摘要】近年来建筑施工企业资金集中优势未能充分发挥，企业资金使用效率较低，有息负债规模和资产负债率高企，严重影响企业的生存和发展。本文就建筑施工企业如何深入推进资金精益管理，合理配置资金资源，保障企业健康发展，以实例探索创新资金集中管理体系之路。

【关键词】资金集中；精益管理

【中图分类号】F275

大型建筑施工企业普遍存在工程项目分散、银行账户众多的现象，由此造成资金分散、很难有效集中资金，从而削弱了企业的资金调控力度、制约了企业的发展。因此，大型建筑施工企业如何有效地集中资金对企业发展具有至关重要作用。

某大型建筑集团公司（以下简称“A集团公司”）重组之初，资金存量较低且分散，并伴随着市场开发面临挑战、营业收入连年下降、历史债务沉重、资金监管受限等多重不利因素。在此背景下，针对如何深入推进资金精益管理，合理配置资金资源，保障企业健康发展，A集团公司逐步探索出了“143”资金集中管理体系之路，即树立“一个现金为王”的理念，坚持“制度做保障、平台做支撑、创新做驱动、奖惩做兑现”的“四做”原则，实现集中管理、分级授权，预算管控、确保安全，效益优先、绩显效增“三大目标”的资金管理体系。

一、制度做保障，建立资金集中管理体系

做好资金集中管理，须依靠完善的制度做保障。根据上级的资金管理要求，A集团公司结合自身实际情况，秉承“现金为王”理念，制订了以《资金管理办法》为统领的一系列资金集中管理制度办法，明晰了三个层级管理职责：集团层级全面负责全集团公司资金集中的管理，检查、指导、考核各单位资金集中工作，组织资金上收和下拨；子、分公司层级作为资金集中的主要责任主体，各公司主要领导为第一责任人，对本公司的资金集中完成情况负责；项目（指挥）部层级作为资金集中的执行主体，项目经理为第一责任人，对本项目资金集中指标完成情况负责，并统筹本项目资金的收支管理。经过三年多的努力，A集团公司资金管控逐步加强，资金存量逐年增加，资金集中水平不断提高，资金配置渐趋合理，财务风险得到有效防范。

二、平台做支撑，畅通资金集中渠道

做好资金集中管理，须建立信息化管理平台做支撑。重组以来，A集团公司通过积极探索，逐步建立了“以财务公司为资金集中管理平台，以区域财务共享服务中心为支付控制平台，以合作商业银行现金管理业务为辅助平台”的三个资金集中管理平台，畅通资金集中管理渠道。

一是基于财务公司资金集中的扁平化管理优势，A集团公司重组之初，选择财务公司结算系统作为资金集中管理平台，将各层级、各银行系统账户关联到财务公司，实现了资金的集中管理。二是充分利用区域财务共享服务中心的资金支付控制系统，作为资金支付集中管控的平台，加强现金流出管理，有效地降低资金支付风险，提高了资金存量。三是积极探索以商业银行现金管理业务为辅的资金集中管理模式，不断加强与商业银行的合作，先后与中国银行、建设银行签订了《现金管理业务合作协议》，将被资金监管的多个银行账户纳入银企合作平台，实现资金集中。

三、创新做驱动，增加資金集中途径

创新是引领发展的第一动力。要扩大资金集中范围，突破资金监管，做好资金集中管理，不断提高资金集中度，创新资金管理模式是必不可少的有效途径。

（一）利用信息化系统多平台归集资金

如前述，充分使用好以财务公司结算系统为主，为支付控制、商业银行现金管理业务合作区域财务共享服务中心为辅的资金集中管理平台，通过利用多种平台畅通了资金集中的渠道。

（二）通过“票据结算、上收保证金”归集资金

利用票据结算不改变项目建设资金实际用途，只作为延迟支付工具改变资金支付方式，对票据结算收保证金作为资金集中的重要有效手段之一。目前，A集团公司票据结算基本实现集团公司管项目和子、分公司全覆盖，办理票据结算时要求集团公司管项目按100%上缴票据保证金，子、分公司按50%上缴票据保证金。三年来，票据结算金额逐年倍增，累计票据结算金额20多亿元。

（三）通过“多层联动、情感经营”归集资金

在资金集中管理工作中，加强业主、金融机构的沟通交流并建立良好的关系，是有效集中资金的重要举措。大中型项目作为集团公司资金的主要来源，A集团公司着重以大中型项目为突破口，集团层级积极主动拜访业主和银行，进行充分沟通和交流；子、分公司层级协调配合所属层级账户的资金归集；项目层级强化责任落实，主动作为，获得业主和银行的理解、支持。为此，A集团公司承建的大中型项目在确保现场施工资金需求的同时，较好地实现了资金归集。

（四）通过“日常集中、限额管理”归集资金

日常集中管理是提高资金集中度的基础工作，A集团公司按照“季、月、日”进行逐一分解，做好“日”常集中、“月”抓集中，以月保“季”，从而促成年度预算目标的实现。对于不受资金监管的项目，为加强“日”集中管理，充分发挥财务公司结算系统自动归集的功能，把现金流较大的银行账户日留存限额设置为10万元，一般账户日留存限额设置为1万元，基本实现全额 “日”资金集中。对于受资金监管的项目，根据与业主沟通的程度，确定集中时点，即便不能做到日集中，亦严格要求项目不仅要下苦功，更要采取有效措施，促进月度和季度时点集中。

（五）通过“资金预算、大额审批”归集资金

强力推行资金收支预算管理和大额资金支付审批制度，以法律风险可控为前提，坚持“以收定支、快收缓付、集中支付”的资金收支管理原则，充分考虑预算期“双清”计划安排，批复各单位资金收支预算，并强化资金预算执行监督与考核。集团公司对各单位单项超过100万元的大额资金支付，进行逐笔审批，其中100万元（含）至150万元（含）由集团公司总会计师审批，超过150万元的由集团公司总经理审批。

（六）利用银行保函归集资金

充分利用国家清理和规范工程建设领域保证金的有利政策，开展保证金清理清收专项活动，组织各单位对各类保证金进行全面梳理，统筹协调运用保函置换保证金。自开展专项活动以来，保证金余额显著下降，成效明显。

三年来，通过资金集中管理，累计实现资金集中管理收益5千万元以上，利用集中资金发放内部调剂资金上亿元，实现了资金集中管理、财务创造价值的初衷。

四、奖惩兑现，健全激励约束机制

为进一步提高各级管理人员资金集中管理工作的主动性和积极性，A集团公司逐步建立健全激励约束考核机制，不断加强考核奖惩兑现。截至目前，集团公司已将资金集中度作为主要指标之一，纳入各单位年度业绩考核，使资金集中度指标完成情况与管理人员薪酬紧密挂钩，定期分析考核，严格奖惩兑现，有效地促进了各级管理人员对资金集中管理工作热情的提高。

（一）实现收益共享

A集团公司将资金集中管理实现收益，按照资金集中管理贡献度对各单位进行分配。对于按照制度办法分配给各单位的资金集中管理收益，扣除对应企业所得税后，计入各单位当年净利润进行考核，并将收益资金拨付各单位。各单位以集团公司名义办理票据结算上缴的保证金，按照1.5倍折算为资金集中贡献，参与收益分配。

（二）兑现个人奖惩

对突破受限资金的監管、畅通资金集中通道的非年薪制相关人员，按照资金集中管理收益的一定比例给予奖励，及时兑现；对于年薪制领导班子成员，按照完成情况纳入业绩考核指标，年度考核时兑现。

（三）宣传典型经验

以集团公司《财务信息简报》为载体，大力宣传资金集中管理经验，将其好的做法进行重点介绍，在全集团公司范围内进行广泛交流和学习，取得了良好的示范作用。

（四）关联资金调剂

按照集团公司《资金集中和调剂管理办法》规定，在下达各单位资金调剂年度预算方案时，将上年资金集中度预算完成率作为调节系数与资金调剂预算总额挂钩，从而有效提高了各单位领导对资金集中管理的重视程度，进一步调动各单位领导和人员做好资金管理的积极性。

重组三年多来，A集团公司在全力抓好市场营销、确保完成施工生产的同时，始终以资金管理工作为中心，秉持“现金为王”的理念，通过“143”资金集中管理体系，资金管控逐步加强，资金存量逐年增加，资金集中度不断提高，资金配置趋于合理，财务风险得以防范。连年较好地完成了上级下达的经营性现金正向流和资金集中度预算目标，保证了施工生产对资金的需求，为企业健康持续发展提供了有力的资金支持。