资生堂：源于日本、致胜世界之路

张玉来

最近，日本最大化妆品厂商资生堂的经营业绩显得非常亮眼：2017年度全球销售额首次突破1万亿日元大关，同比大增18%；而营业利润则更是创造奇迹，增幅高达118.7%！录得804亿日元的历史纪录。而且，其向好态势仍在继续，刚刚出炉的2018年一季度数据显示，其销量为2638亿日元，同比增长13.5%；营业利润增幅继续保持95%的超高水平，仅第一季度就达471亿日元，已超去年的半年值。

市场也对资生堂表现出高度热情，2018年5月的股票市值已突破3万亿日元，这距离其创下2万亿日元纪录仅仅时隔半年左右。作为百年老铺的资生堂，再次焕发出了勃勃生机。

源于东方文化底蕴的百年老店

资生堂已有146年的历史。1872年任职于日本海军医院药剂监（相当于少将）的福原有信（1848-1924）辞职在东京创办了资生堂，这距离日本走上近代化之路的明治维新（1868年）仅仅四年。

福原的祖父是一位中医，他从小就受到了中医文化的熏陶。他立志要投身于药学事业，17岁便到江户（东京）的织田研斋学习西洋药学。后又进入幕府医学所和大学东校（东京大学医学部前身）学习。福原的目标是荟萃中西医精华，把西洋的科学精神与东方文化的睿智理念结合起来，他给自己创办的药店命名为“资生堂”，这是源于中国四书五经中的《易经》，“至哉坤元 万物滋生 乃顺承天”。

当时，日本社会到处是粗制滥造的药品。为了改变这种局面，资生堂以引进西方药学科学精神为经营理念，再参照中药原理来制造更适应东方社会的高质量药品。1878年，它研制出“苍生膏”，凭借其高药效和高品质，资生堂很快就成为广受信赖的药店。十年之后，资生堂又开发出“福原卫生牙膏”，这是日本历史上的第一款牙膏，它终结了长期使用牙粉的历史。一开始，这款牙膏因售价高昂，其销量并不看好。但很快，由于它能更好溶解牙石，销量一路上扬。

1893年，资生堂又迈出了具有里程碑意义的一步。它针对当时日本海军官兵普遍患有的脚气病而研制出了“脚气丸”。其重要历史意义并不在于它解决了广大官兵之苦，而在于它是日本最早将维他命剂应用于药物的成功案例。

就在资生堂似乎已经成功走在了中西药学结合之路之际，一个偶然的机会，又让它踏入了化妆品的“麦田”。1897年，基于福原一位好友——东京帝国大学（东京大学）教授长井长义的一项研究成果，资生堂开发研制出一款具有皮肤护理功能的化妆水“红色蜜露”，这成为资生堂进军化妆品行业的起点。迄今为止，这款被称作“资生堂红色之水”的产品，已经拥有120多年的历史，成为经久不衰的畅销品。1997年，在该产品诞生百年之际，法国形象创意公司Serge Lutens又为其重新包装，融入了所谓“资生堂美丽意识”。时至今天，这款产品仍被称为“可让肌肤重生”的资生堂神水。

1915年，资生堂迎来了新的历史转折点。创始人福原有信把接力棒传递给三子福原信三，这位毕业于千叶医学专门学校的新掌门人曾留学于美国哥伦比亚大学药学系，毕业后还专门在化妆品店及工厂工作过两年。正是基于这一经历，他把资生堂的航向转向了化妆品。

1917年资生堂推出了日本第一款香水“花椿”。当时，香水大多从巴黎进口，社会上充斥着一些粗制滥造的模仿产品。福原信三决定要开发出日本特色的香水，以山茶花、梅花和紫藤花等最具代表的花香为开发目标。资生堂还特别重视产品包装等细节，其产品采用了优质切割玻璃瓶为包装，并以金箔将商品名和花朵设计烧在玻璃瓶上，处处彰显豪华美感。资生堂并没有止步于花香产品，它还致力于开发具有特色形象的香水。“月见草”就是一次崭新尝试，它以香氛来展现夕阳西下沙丘中黄色月见草盛开的场景。资生堂产品获得了市场认可，在当年女性杂志中，共有21种资生堂特制香水上榜。

西洋留学工作的经历并没有改变福原信三对东方哲学的信仰，在企业经营理念中，他更突出强调了东方文化思想。1921年，资生堂公布了“五大主义”的基本理念。一是“品质本位主义”，也就是把品质视为企业生命，一定要把品质做到最完善。二是强调“共存共荣主义”，也就是与企业客户互惠互利，通过构建现代组织与客户携手发展。三是提出“零售主义”，1955年改称“消费者主义”，也就是时时处处以消费者利益为核心。四是推崇“坚实主义”，也就是要坚持科学管理和现代化经营。最后是崇尚“尊重德义主义”，尊重相关方利益，以光明正大和诚信來经营企业。

塑造品牌、控制渠道为经营之本

对化妆品而言，品牌力无疑就是生命线。

1916年，福原信三便专门设立创意部（意匠部），负责产品形象的创意与维护。公司专门招聘美术学校学生及年轻画家，由这些艺术人来负责设计新产品外形、包装、宣传甚至是销售店铺的风格设计。福原还提出，要以“新艺术主义”（art nouveau）为基础，突出现代、洗练为特色的资生堂格调。

主导和控制渠道是构筑品牌力的关键。化妆品产业更是如此。因为企业不仅要在研发生产环节投入大量资源，确保独特的创意设计和优秀品质，而且，还需在营销及售后进行大规模投入，如广告或客户回访等。因此，能否对渠道形成主导力和控制权非常关键。

1923年，资生堂推出连锁店制度。为了控制整个渠道，资生堂做出统一零售价的规定，要求所有签约零售店均以零售价格八折从资生堂统一进货。由此，全国消费者在任何一家资生堂销售店购得商品的价格都一样，避免了降价促销等过度竞争。一开始，该制度曾遭到市场抵制，很快就得到认可，1924年资生堂全国网点超过了2000家店铺。

当然，定价权并非资生堂控制渠道的唯一法宝，它还别出心裁地推出一系措施。

首先是以艺术来塑造品牌。福原信三本人对艺术的痴迷丝毫不亚于对经营企业的兴趣，他曾发表《西湖风景》等印象派作品。1919年，他着手创办了“资生堂艺术画廊”，以“发现和创造新的美”为理念，让这里成为日本年轻艺术家们展示发布处女作的免费场所。迄今为止，这里举办的艺术展览会多达3100场以上，服务人数超过了5000名以上，许多在日本美术史上赫赫有名的大师都曾在这里“首演”。1978年，资生堂又兴建了“资生堂艺术之家”，它既是一座美术馆——收集了大量近现代美术佳作，还承接各种美术展览会，向公众传播文化。值得一提的是，该建筑由高宫真介和谷口吉生两位大师共同设计，于1980年荣获“日本建筑学会奖”。

其次是创办《资生堂月报》《资生堂画报》《花椿》等刊物，既向消费者宣传新产品和化妆知识，也传播最新的时代流行趋势。正如熊彼特所言，“仅仅造出好肥皂是不够的，你还必须让人们养成爱洗手的习惯”。1924年《资生堂月报》创刊号中，除了“保持美丽和年轻的健康方法”的美容信息报道之外，还有“泡咖啡的方法”等丰富信息。它还经常介绍巴黎时装或发型等海外新时尚的动向，成为富裕阶层了解世界的一个重要窗口。

再次，资生堂还着手构建起会员体制。1932年就成立了“资生堂花椿会”，由加盟零售店负责组织管理。资生堂对于会员给予三项优惠措施：一是可参加资生堂的美容讲习会，二是免费发送资生堂的美容刊物，三是每年一次赠送“花椿会纪念品”。纪念品都是原创设计的限定商品，特征是奢华高档。零售店也给会员提供积分优惠措施，当积分达到一定数目，就赠送商品打折券等。1955年花椿会会员已达200万，1970年更是突破1400万人。

此外，积极传播美容知识与技术也是资生堂打造品牌、扩大营销的首要手段。1934年公司就组织招募“资生堂小姐”，后来成为向顾客提供美容咨询的“美容咨询师”。1937年，它又推出“新资生堂美颜技术”，这是针对日本女性肌肤特征，依据皮肤科学技术开发的“肌肤美容法”。此后，它还开发出一系列美白及治疗肌肤各种症状的护理产品。1953年专门开设了资生堂美容研究所，1956年又开设了资生堂美容室，1959年成立资生堂美容学校，1962年建成资生堂会馆等。

以需求为导向的快速增长战略

日本化妆品市场是紧随其经济发展而快速成长的。战后初期，日本化妆品市场微乎其微，到1946年其出库规模也不过4亿日元，直到1951年，才逐步扩大到121亿日元。但1955年日本步入经济高速增长时期之后，化妆品产业也迎来了井喷式增长。

根据日本化妆品工业联合会统计显示（《化妆品工业120年发展之路》），1965年化妆品出库量达到千亿日元规模，1975年为5131亿日元。到1985年，该市场突破了万亿日元大关，到1995年更是逼近1.5万亿日元（14284亿日元）。得益于国内需求的爆发式增长，资生堂的化妆品事业部门迅速膨胀，1995年度的出库规模已达3567亿日元，在国内市场的占有率为25%。

从国内市场来看，资生堂发展大致可以划分四个时期。创业之初到1923年关东大地震为第一时期，这是创业摸索期，它经历了从药品转向化妆品为主的战略转型，期间，甚至试营了食品行业，从欧洲引进了最先进的冰激凌设备。第二个时期是从主攻化妆品之后，一直到二战结束，这一期间，资生堂通过创建连锁店制度，以及组织花椿会等企业创新活动，积累了丰富经验。不过，战后的经济疲敝与混乱又使之陷入了发展困境。第三个时期是到1987年的經营改革之前，该时期借着需求井喷式增长的“东风”，资生堂经历了一个野蛮增长过程。第四个时期是从“新资生堂计划”开始，直到2007年金融危机前，该时期，资生堂尝试改革调整既有粗放式经营，实施了事业重组，削减了一批过剩品牌。

1987年经营改革是资生堂经营史的重要转折点，它告别了此前的粗放式经营模式。首先是大规模压缩库存，提升周转率。当时，资生堂销售公司的库存量超过500亿日元规模，相当于2.7个月的销量。对此，它决定以三年为限，每年压缩100亿日元的库存量，使之回归正常水平。资生堂发布公告称，“因压缩库存将导致本期经常利润从预估336亿日元锐减至165亿日元”，此举引发了股市剧烈震动，保持连续12年连续增收增益的发展势头被打断，形成了所谓“资生堂冲击”。其次是“诊治”日趋严重的“大企业病”。资生堂提出要采取组织革命，提升自由度和自主性。当时，资生堂连锁销售体制中已有多家销售公司，导致其所属品牌或地区以及零售店的归属纵横交错，导致了叠床架屋的恶果，企业内官僚主义盛行。另外，由于销售业绩是唯一的考核标准，还造成一线员工的急功近利。第三是制定实施了新的经营计划——“新三年计划”。当时成立了以福原义春社长为首的经营改革委员会，其成员全部是常务董事以上。另外，辅之以经营改革室，作为事务层面的推进改革机构。之后，资生堂还推行了所谓“去官称”“穿便装”等新的企业文化，推行“3F”运动——Free（自由）、Flat（去阶层）、Flexible（柔性化）。

继1987年改革之后，1992年资生堂又推出“21世纪整体构想”。该改革蓝图是将资生堂旗下的事业划分为四个企业群，称为“卫星企业群构想”。一是“美容化妆品”事业领域，这是阵容最强大的企业群，其主力事业是资生堂化妆品，辅之以不同渠道的专用品等个性化商品——比如专供百货店的品牌茵芙莎（IPSA）、专供化妆品专卖店的品牌蒂思岚（Dicila）、专供批发渠道用的ft资生堂以及与法国化妆品企业合资的PFJ等品牌。二是“护理医疗”事业领域，重点是健康食品、美容食品以及医药品等，把人的健康美容拓展到医学领域的事业。三是“沙龙时装”事业领域，主要是资生堂美容室以及各类丰富多彩的沙龙活动。三是“文化”事业领域，这是资生堂餐饮、出版以文化艺术等事业。这种宏大构想正是资生堂试图走多元化经营之路的大胆尝试。

泡沫经济崩溃之后，面对整个化妆品市场的需求萎缩状况，资生堂在2005年又实施了“前田改革”，其核心目标是要祛除资生堂长期以来形成的各种积弊。前田社长提出“增长”和“跃进”等两个关键词，把提高执行力和决策速度作为改革的要点。具体内容包括四点：一是启动国内销售改革，制定新的品牌战略，走上增长之路；二是加速和扩大中国事业，为全球化经营奠定基础；三是实施结构改革，变革生产和物流来降低经营成本；四是实施公司治理和人事制度改革。此次改革取得了一些成效，2007年资生堂销售额增加至7235亿日元，营业利润也达到635亿日元，营业利润率也攀升至8.8%。

然而，国内需求触顶却成为横亘在资生堂面前的最大难题。2007年资生堂国内营收额仅为4390亿日元，甚至低于2003年的4443亿日元，尽管营业利润有所提升，但国内整体需求的徘徊不前，迫使资生堂必须把战略重心转向海外。

全球化经营为资生堂带来新的生机

其实，资生堂进军海外的步伐并不晚，早在1957年它便进入了中国台湾市场。但海外市场一直没有成为资生堂的战略重点，直到1991年日本化妆品需求达到极限之后，它才逐步把重心转向海外。但直到1992年，其海外占比仍仅为6.4%。十年之后的2002年，资生堂海外占比终于突破20%。之后，海外占比稳步增长，到2006年占比超过30%、2010年超过40%。2013年，资生堂海外销售占比终于过半，首次超过国内销量。

为了加速海外步伐，2008年资生堂开启了第二次“前田改革”。前田社长提出了新目标，要“以日本为原点，成为代表亚洲的全球化妆品厂商”。其方针是压缩和精简国内渠道，强化亚洲等海外业务。资生堂计划实施“三步走”：前三年（2008-2010）提升企业运营品质；中三年（2011-2013）踏上增长轨道，在亚洲确立优势；后三年（2014-2016）實现飞跃，跻身于全球化妆品厂商。然而，此次改革成效并不显著，不仅国内营收持续下滑，2011年跌至3813亿日元，海外销售也不理想，2007-2011年的增量仅为380亿，年均增幅仅3.5%。

真正的转机出现在2014年，这一年启动的“鱼谷革命”，开启了资生堂的新起点。作为资生堂第一位外部引进的社长，鱼谷雅彦掀起了一场所谓“外行领导”的大变革。他曾长期供职于狮王公司（1977-1994），后在日本可口可乐公司担纲十余年（1994-2007），2013年被聘为资生堂市场总顾问，2014年出任资生堂社长。

临危受命之后，鱼谷社长首先认真分析了公司长期停滞不前的原因。他发现长期以来，资生堂国内销量持续下滑，但消费者对资生堂的企业好感度却是一路上扬的。在1996-2013年，资生堂市场好感度提升了34%，市场份额却下降了14%。鱼谷指出，企业市场投资连年下降是业绩低迷的重要原因，同一期间，资生堂营销投入从1175亿降至839亿日元，广告费也从349亿降至214亿日元。所以，他认为症结根本还在于“脱离市场和远离消费者”，面对价值观多元化和信息化时代，资生堂不应再是居高临下地向消费者灌输所谓“理想之美”的理念，而应站在消费者一旁“陪伴和协助”其创造“个性之美”，也就是要从传统的“By”走向“With”。

鱼谷为改革明确了目标——源于日本、制胜世界，实现“VISION 2020”的中长期战略。在六年间实现“销售额突破1万亿、营业利润超过1000亿、自有资本盈利率（ROE）突破12%”的具体目标，企业经营转向“进攻型”。其具体举措主要包括如下几点：

一是企业组织革命。鱼谷社长彻底抛弃了资生堂“以日本总部为核心”的传统组织体制，他强调要大举“放权给销售一线”，以矩阵式结构，构建了以地区为主的总部组织体制。资生堂内部成立了日本、中国、美国、欧洲、亚洲以及旅游零售等六个总部，各总部采取分公司式经营模式。另外，值得关注的是，资生堂企业治理模式也发生巨大转变，董事会和监事会均以外部为主——7名董事中，外部独立董事4名；5名监事会，外部独立监事3名。很显然，这种治理结构极大地提升了执行力，公司内部的3名执行董事是鱼谷会长兼社长、副社长岩井恒彦和人事部长青木淳。

二是彻底强化提升核心品牌。资生堂计划在三年内投入超过1000亿日元打造9个核心品牌，其中，SHISEIDO、bareMinerals等全球高端品牌的单一销量要超过1000亿日元，ELIXIR、Cle de peau beaute等单一品牌销量也要超过500亿日元。另外，品牌定位也要更加明晰，如Za瞄准20岁亚洲女性等，淘汰一些影响力较低的品牌。

三是扩大对增长领域的投资，比如针对全球正在蓬勃兴起的旅游零售业、电商及跨境电商等领域，以新加坡为基地成立的旅游零售本部就是拓展该领域市场的专门组织。

四是强化人才培养，提升组织活力。在全球招募专业人才，特别是培养女性管理者。改革传统的年功序列体制，更大力度地支持培育年轻人才。

五是以中长期发展为目标，扩大研发投入。资生堂计划截至2017年底研发投入规模要同比2014年增长40%，全球研发人员也要从1000人规模扩大到2020年的1500人。除了扩大当前设在全球各地的9个研究开发基地支持力度之外，还将于2018年底在横滨建立全球基础研究基地“全球创新中心”。

鱼谷改革取得了明显成效，资生堂提前三年实现了销售额突破万亿日元的目标。2018年3月，它又提出了新的经营目标，到2020年实现销售额达到1.2万亿日元、营业利润超过1200亿日元，ROE突破14%。当然，资生堂前面的道路也并非一马平川，核心品牌建设目标尚未完成、研发投入也有待进一步提升，特别是外部还有欧莱雅、联合利华等强大的竞争对手，如何制胜世界仍将对资生堂形成严峻考验。