浅谈薪酬激励体系的价值与实践

孟金玲 乐成集团有限公司

人效、人工智能、人力资本等与人工成本相关的诸多细分领域已成为当今各行各业研究的主题，也是企业管理的难题。2018年9月，个人所得税法的第七次修订，对于个人来说是好事。但是随之而来的社保征收部门的变化，将给企业的人工成本投入带来重挫。企业简单期望的用品行优秀的人、专业高水准的人意味着更高的成本投入。作为企业人力资源管理重要的薪酬激励体系，将迎来巨大的挑战与压力。

一、薪酬激励体系的价值

狭义的薪酬激励体系指个人工作所得的现金收入，包含固定薪资、津贴、奖金等以现金形式发放的科目。广义的薪酬激励指个工工作所得的现金收入和非现金收入，非现金收入包含培训、住宿等福利。

无论是狭义的薪酬激励体系还是广义的薪酬激励体系，对于企业来讲都是把双刃剑。如果企业设计的合理，可以充分调动员工激情，激发其才能的发挥，使其获得满足满和荣誉感。相反，它也会使员工心生抱怨，发生勾心斗角，搅乱企业秩序，破坏企业文化。从积极纬度来讲，合适的薪酬激励体系可以产生以下价值：

（一）文化塑造

薪酬激励体系与文化塑造之间有着密切地关联，互相促进，互相影响。有效的薪酬激励体系一定不是大锅饭，干多干少一个样儿；有效的薪酬激励体系一定是对不同的岗位有不同的激励要素；有效的薪酬激励体系也一定是能体现企业文化的倡导。从企业内部来讲，当企业员工对公司的薪酬激励体系相对满意时，他会将精力更多地放在工作上。从企业外部来讲，有效的薪酬激励会吸引到更优秀和高质量的人才。

（二）梯队建设

薪酬激励体系对员工的敬业度和满意度有至关重要的影响。相对公平公正的薪酬激励体系将会促使企业沉淀一批想做事、能做事的人才。人才的沉淀和积累将为企业的梯队建设奠定良好的基础，是梯队建设的良好开端。梯队建设不是一朝一夕的努力就可以达成的，需要长期的积累和酝酿。梯队建设本身是一方面，与之相辅相成的薪酬、文化、业务发展阶段都有直接的关系，薪酬激励体系是除业务发展阶段外关联最直接和密切的，因此合适的薪酬激励体系将会对梯队建设有直接的影响。

大多数公司都会有自己的薪酬激励体系，也有明确的激励体系构成要素。比如薪酬等级表，但这部分企业中会有一部分公司多年不作调整的现象，导致薪酬与市场差距较大，甚至与市场脱节的问题。这些企业缺乏与时俱进的思维，他们固守着多年前建立的已经完全与市场不和谐的水平，存在着从未进行过市场对标，或者不按行业进行对标的问题，都会酿成矛盾与冲突的扩大化。

（三）雇主品牌

从员工选择雇主的角度讲，一是看业务发展形势，未来公司有什么样的平台；其次是看雇主的薪酬激励体系是否与个人预期相匹配。马云说过“员工的离职只有两点：1.钱，没给到位；2.心，委屈了。”无疑这两点将会成为员工选择雇主的标尺。BAT公司作为互联网巨头，不仅仅是业务光环傍身，薪酬激励体系也是员工趋之若鹜的动力。好的雇主成为员工就业与选择的荣耀，远远超乎薪酬激励本身的价值和意义。

（三）薪酬激励体系高瞻远瞩，但执行不到位

有的企业主对薪酬激励体系很重视，前期花重金找市场上最牛的咨询公司，用半年甚至更长的时间，建立了一套非常科学、合理的薪酬激励体系，但却将之束之高阁，舍不得投入。比如某民营企业每年做预算时，都会做高额的培训费用，但却从未支出过，或者只支出预算的1%。长此以往，一定会令员工失望或者抱怨。有理想的员工会找寻与自己心中目标更匹配的雇主，没能力的员工会选择留下来继续抱怨。

二、薪酬激励体系的问题分析

尽管各个企业都认识到薪酬激励体系的重要性，但真正能把其做好的企业并不多见。大多数企业都存在着普遍的问题。

（一）薪酬激励体系不明确，以员工谈判能力定高低

很多企业并没有建立薪酬激励体系，不明确构成要素，甚至都没有明确的薪酬等级。员工的薪酬取决于个人沟通和谈判的能力。善于沟通表达和谈判的员工可以拿到高薪；而那些不善于言谈，但工作能力远远胜于沟通表达能力的员工则只能拿到低薪。长此以往，留在公司里的可能大多都是谄媚者或是嘴皮子功夫强悍者。而那些务实的、脚踏实地的员工默默地选择离开，去寻找更适合个人发展的企业。

（二）薪酬激励体系缺乏市场对标或乱对标

三、制定合适的薪酬激励体系将成为重中之重

古人有云，要“对症下药”。无论是企业管理还是人力资源管理，小到薪酬激励体系管理都是同样的道理。薪酬激励体系没有绝对地好与坏，最得要的是要与企业发展的阶段、企业的规模、企业的支付能力、企业的文化导向等相契合。

（一）梳理企业薪酬激励体系的痛点和管理需求

通常来讲，企业的管理痛点非常多元化，有来自业务本身的，有来自运营的，也有来自市场的。在梳理企业薪酬激励体系的管理痛点时，最为重要的是找到最核心的那几条。企业的员工群体是怎么分布的，他们的特征是什么，他们的需求是什么，他们最在意的是什么。一方面在众多管理痛点中抓住核心和要求，另一方面也要更多地考虑企业对薪酬激励体系的管理需求。

有的企业喜欢用“钱”来赢得员工的青睐，建立自己的雇主形象；有的企业更喜欢用“文化”来招募价值观一致、志同道合的员工，来搭建和清晰自己的雇主形象。每个企业的文化根基不同，业务性质不同，市场竞争格局也不同，因此对薪酬激励体系的管理需求也将不尽相同。

（二）对标行业设置薪酬激励体系的构成要素以及水平

当企业的薪酬激励体系的痛点和管理需求明确后，根据每一个痛点和需求点进行解决措施的制定，这些解决措施将是薪酬激励体系的构成要素。可能会以现金激励为主，可能会以非现金激励为主，也可能是现金激励与非现金激励按一定的比例进行打包组合。

围绕问题明晰方案后，就要到行业去找与本企业规模、发展阶段、商业模式相同的企业进行对标。研究并分析这些与本企业类似的公司是如何设置薪酬激励体系的，对其进行二次修订，同时对水平进行校准。这个水平包含了现金薪酬和非现金薪酬，对非现金薪酬要进行折现核算。

（三）测算是否超出企业支付能力

接下来是根据确定的薪酬激励体系进行应用和测算，对比新体系应用后与调整前的整体浮动以及为此需要支付的总成本。新的成本占企业利润额的百分比是否在企业主的预期范围内，或者是行业的盈利空间内。如果超了，说明此体系大大超出了企业的支付能力。如果没有超，新的体系基本上可以定案。

很多时候，企业在做薪酬激励体系调整时，不会一步到位。一方面要考虑企业的支付成本大幅上涨的压力，另一方面对员工来讲高频率的薪酬激励的上浮的激励作用远高于一次性的大幅上涨。有报告显示，薪酬上调对员工的激励作用仅维持在3-6月之间。

（四）对薪酬激励体系进行正式的宣贯

比薪酬激励体系的搭建更重要的事情莫过于对于体系的宣贯，让员工更清楚地了解未来公司对自己的投入是什么，将在企业里收获的是什么，如何通过自己的努力去获得期望。很多企业在搭建体系之初，在公司内部大张旗鼓地启动，但却悄无生息地结案，并未对员工有任何的成果展示，让员工燃起的信任和希望重新破灭。这样的过程比起那些没做过薪酬激励体系的公司影响更恶劣。

（五）建立定期盘点和调整的机制，保持市场竞争力

薪酬激励体系并不是一次性地投入和产出，市场在变，社会在发展，员工群体从80后的主力军转变为90后，需求也在改变。因此除了搭建体系、宣贯体系之外，建立体系的管理机制也更为重要。薪酬激励体系的调整周期可以根据行业性质来判定，通常2-3年为一个周期就已经相当保守了。作为全行业中薪酬激励水平最高的互联网行业，在过去几年之间的增幅是传统行业不敢想象的。如果是互联网行业的企业，保持2-3年的周期，招人都会成为企业管理最大的痛点。

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。综上所述，薪酬激励体系对于企业管理来说非常重要，对企业的短期发期和长期发展都有重要的影响。同时，薪酬激励体系也是一个公司体现其文化和品牌的重要窗口，对员工的激励性更是不言而喻的。