掘金印度

吴洋洋 袁斯来 李蓉慧

在创业者吴磊的眼中，印度南部城市班加罗尔就像另一个“深圳”。这里7月的气候凉爽并且经常下雨。和政治氛围浓烈、强文化属性的首都新德里相比，班加罗尔的人们没受太多的束缚，你可以看到满大街穿超短裙的女孩，没有人带有质疑的眼光。

班加罗尔还有活跃的硬软件公司和创投生态。两年前，吴磊的团队在印度上线了一款新闻聚合类应用，当时，在印度发展的中国创业公司十个手指都数得过来。现在，在他住的区域，红杉资本、经纬创投、顺为资本、复星资本等风险投资机构的印度办公室陆续出现。近一年，一堆中国互联网公司的海外办公室也开始出现在班加罗尔，最典型的代表便是快手和今日头条。

“中国公司多起来也就是这三四年的事。但今年很不一样，很多国内的风险机构都来了。”春节之后，他感觉到来自中国的投资机构明显活跃起来，“顺为、复星过年之后真正开始投了，启明创投、鼎晖投资都在动了。”

全球排名第五的GDP总量，每年7%左右的增长，这些数据让印度看上去更像是“下一个中国”。

“所有来的人都会有这样的感受，人口摆在那儿，超过10亿的就这两个国家。”万洪对《第一财经周刊》说。2015年，万洪从华为印度分公司离职，在班加罗尔创立KrazyBee，向当地大学生提供信用贷款服务。整个公司迄今只有他和联合创始人来自中国，其余上百号员工都是印度本地人。

让万洪决心留在印度创业的原因便是这里的4000万客户规模。整个印度有4000万大学生，每年新毕业大学生人数大约1000万，比中国还多，他们多数学习理工专业，但很少人在校期间就拥有电脑和智能手机。这群人有贷款的刚需，却没有信用卡。

更重要的是，和中国现金贷行业的红海市场不同，印度尚未出现同类型的大公司与他在此竞争—刚刚步入移动互联网时代的印度商人还不太知道消费金融的生意是怎么一回事。

无论在印度首都德里、港口城市孟買，还是班加罗尔，你都能在生意场上碰到越来越多的中国淘金者，规模达到数千。倘若算上那些跟着公司来到这里工作的中国人，数量就更多了。不同于印度尼西亚、泰国等有华人社会基础的东南亚国家，在印度这块新大陆，这是来自中国的创业者第一次成规模地深入当地的商业生活。

2016年10月，手机品牌一加的创始人Carl Pei把Emily叫进办公室，询问她有没有意愿去打理一下印度市场。当时，2014年就进入印度市场的一加仍然只有亚马逊一种销售渠道。当地团队也很精简，管理当地生意的是一位名叫Vikas Agarwal的印度籍职业经理人，他手下只有个位数的人负责跟亚马逊对 接。

抱着看一看自己的能力边界究竟在哪的心态，1988年出生的Emily接受了外派。跟她一同到达印度的还有用于开设线下门店的上百万美元资金。在此之前，自我定位为互联网品牌的一加从未在任何市场开过实体店。

和中国分散的安卓手机消费者有所不同，Emily很快便发现印度市场还是现金经济，人们没那么喜欢在网上购物，有门店的产品会更被用户认为是大品牌。在此之前，率先进入印度市场的小米、OPPO等品牌也是靠着门店陈列，让印度北部城市的人们最先知道智能手机是怎么一回事的。

避开小米和OPPO们热衷的北部市场，一加把第一家实体店开在了南部的班加罗尔。店铺总共3层，一楼作为展示区，二楼用作交流和售后服务，Agarwal和Emily等员工就直接在三楼办公，一有时间，他们就可以走下楼去店铺里跟用户交流。

在此之前，一加CEO刘作虎并没有对印度的实体店销售抱有太高的期望，从长期来看，他认为中国才是一加最大的市场，但在竞争相当激烈的中国市场，一加的整体策略仍然是“求 稳”。

但到了2018年的春天，班加罗尔带来的消息让他大吃一惊—定价4000元的高端手机OnePlus，一个月的销售超过了5000台，这几乎是国内一线手机品牌一家店销售数量的10倍。此外，一加的整体销量在印度高端手机市场位列第二，超过了苹果，仅次于三星。

前几年针对印度市场的保守策略称得上是一加走过的弯路。某种程度上，班加罗尔的实体店落地之后，公司才真正算是在投资印度：建立与用户直接沟通的营销团队、租用工厂实现本地生产，以及接下来还要再在亚马逊销售排名前10位的城市都开设实体店。

“我们看到了海外的环境和中国的竞争有些不一样。”刘作虎说，“国内的用户太分散，印度的人群基本都集中在一线城市，或者前十大城市。”

一些中国创业者甚至习惯将德里、孟买和班加罗尔分别视为印度的北京、上海和深圳。

班加罗尔看起来的确很像深圳。这座南部城市80%的人口是外来人口，从Infosource和Witro软件园开车30分钟进入市区，拐进一条叫“Brigade Road”的单行道，感觉也像到了深圳华强北手机一条街。三星正在街尾装修，准备开出一家新的销售门店。同一条街的另一端，来自中国的一加、OPPO和vivo的店铺相距不到50米。

中国手机公司发起的价格战已经持续了三四年。在零部件都需要从国内运到印度再组装的状况下，小米依旧把红米的价格做到了与国内同价的599元，这不仅是所有智能手机中最低价，也与当时印度市场的功能手机价格相当，其他手机品牌不得不降价应 战。

这段时间内，印度自身的商业环境发生了重大转变。莫迪政府在2017年统一了全国税收，结束了印度各邦的分税制传统，这意味着同样一个包裹不需要在行经各邦时计算复杂的税率，在印度经商变得更加容易，过去难以从事的全国贸易成为可能。

差不多时间，Reliance信实集团旗下的手机运营公司使出流量免费招数，在2016年10月到2017年4月期间推出4G流量免费服务，这种烧钱模式迫使3G时代的二十多个运营商或倒闭或合并，破坏性地重构了印度的无线网络，将这里变成全球资费最便宜的市 场。

“大部分印度人之前没有接触过互联网，一下很懵，觉得怎么有这么便宜的红米手机，这么便宜的网络。”吴磊回忆道，“这和中国碎片化的移动互联网用户行为很不同，很多印度人一开始用智能手机就是直接看视频，每天看两个小时。

大量用户涌入移动互联网，运营商的流量大战一次性带来1亿多的4G用户，这也成就了小米等中国手机公司—2015年，小米在印度的手机销量几乎为零，现在，它已经占据印度智能手机市场超过40%的份 额。

这些关键变化都只用了一年左右的时间。当印度的移动互联网用户增长至5亿时，对于创业者来说，工具时代已经结束，消费和内容创业的黄金时代开始了。

蒋琪是这批新淘金者的其中之一。2015年，他在印度中部的“新一线”城市普钠创业，开发了一个类似于今日头条的新闻资讯类产品RozBuzz。技术团队设在北京，执行团队在普钠。起步创业时，他还担忧自己是否做对了选择。

現在来看，拥有5亿移动互联网用户的印度市场，意味着各个领域都有可能出现巨头。即使尚未有清晰的盈利模式，蒋琪的RozBuzz已经顺利拿到了顺为和小米的战略投资。与此相比，产品差不多但融资能力不够的印度本土公司不少被淘汰出局。

万洪也从顺为和小米拿到了钱，团队从最初的5个人扩张到了一百多人，办公室从华为班加罗尔总部附近的联合办公空间搬进了毗邻Google印度总部的软件园，市场则从班加罗尔覆盖了印度的34个城市。

最先盯上印度的其实并不是中国公司，而是一批美国和日韩公司，它们建构以Facebook、Google、WhatsApp、三星和日本汽车为生态的生活方式，圈走了那15%以英文为主要语言的社会上层人口。

中国创业者和中国资本来晚了吗？顺为资本副总裁耿益璇不这么认为。“印度更像中国，而不是更像美国。”耿益璇说。在他看来，美国在进入移动互联网的时候，已经建立了完善的消费品牌和消费文化，与既有商业体系争夺消费者的成本太高，导致美国的移动互联网的创新多基于技术，而很少有技术商业模式，中国则反了过来。他判断“既没有连锁品牌也没有区域垄断品牌”的印度即将走上与中国类似的路径：通过更多的商业模式创新，建立基于移动互联网的商业生态。

换句话说，中国创业公司能不能在印度取得成功，比时机更重要的是发展模式，以及究竟为哪部分人提供服务—精英人群还是大众消费者。

在寻求资本的过程中，万洪看到不少公司“只要说你是‘copy from China，无论投资人来自中国还是印度，都比较容易拿到投资”。印度版微博sharechat、印度版电商和支付平台Paytm，以及印度版大众点评Zomato等都获得了中国资本的投资，其中顺为和小米投资了sharechat，阿里巴巴投资了Paytm和Zomato。

印度的第一轮互联网创业高潮出现在2014年，当地的创业者们多数都会积极向中国市场学习，偶尔也会获得中国资本的注资，尤其那些更依赖线下服务和需要对本地文化有深刻理解的项目，比如外卖、支付、社交等。印度本土的创业者基本都会在B轮融资之后来一趟中国，了解最新的商业模式，他们最近来主动要求了解的模式便是拼多多。

现在，万洪每隔一个月就要飞回北京一趟，除了跟投资人见面，他还要保证自己“跟得上国内的移动互联网发展”。另一边，作为投资人，耿益璇每隔一个月要飞一趟印度。顺为在这里投了十多个项目。KrazyBee和RozBuzz就是其中两家，其余全部是本地创业公司，包括最近被外界热议的类微博产品sharechat。

对于真正看好的项目，中国的投资者更慷慨，普遍愿意给出更高的估值和资金支持。经历过中国互联网高速发展的10年，这些前往印度掘金的投资人们相信：改变一定会发生，问题是如何发生。

“在印度资本那里只能拿到20万美元估值的项目，到了中国投资者这里，很可能就会得到200万美元的估值，因为根据此前操作中国市场的经验，一次性给足，才能避免后面在占股问题上出麻烦。”一位投资人说。

然而怀着期待进来、带着失望退出印度的淘金者也有不少。“大家一听说这里的获客成本很低就进来了，但是获客成本低，赚钱也很难。”一位投资人说。四五年前，像猎豹、UC等到印度销售工具类产品的公司都碰到过这种问题，广告收入都被Google、Facebook等大流量的美国公司赚去，产业链条上的其他参与者只能空手而 归。

这种状况到了移动互联网时代并没有改变多少。印度政府也在勒令Google等公司在印度注册子公司，让盈利在当地商业生态中流转—比如花钱培育更好的内容创作者或者支持用户获得更好的用户体验，而不是把在印度赚到的钱毫无成本地转移到总部去、“掏空印度”。

主管一加印度业务的Agarwal观察到的现象则是，中国公司的野心不亚于美国公司，但它们求胜的心态要着急得多。“它们一来就大打广告，请电影明星代言，就像它们在中国所做的那样，但这套在印度根本行不通。”Agarwal说，一开始下重金做营销的金立目前已退出印度市场，相反，美国公司更能放缓步伐做长期投资。

眼下，“copy from China”依然是获得投资的入门利器，但找到适合当地生态的商业模式是每一个来此掘金的创业者都要面临的挑战。

以蒋琪的RozBuzz为例，印度市场上现成的线上内容多是Google生态里的英文文本，而最新涌入移动互联网的那8成人群需要阅读的印地语等语种的文本几乎没有。这意味着RozBuzz很难像今日头条在国内起步时那样，采用那种“抓取”“聚合”第三方媒体信息的模式。没有内容给蒋琪聚合，他一上来就得花钱去签约培养一批能撰写印地语等语种文本的自媒体—在国内，这是今日头条在流量崛起之后才做的事。

今日头条在进入印度市场时直接放弃了这类基于文字的新闻资讯市场，只投放了抖音、快手、西瓜视频等短视频产品。蒋琪正在啃这块硬骨头，他融到的钱可以支付签约的自媒体，但对于阅读量什么时候会起来、究竟要烧多少钱培养自媒体内容，或者是否有其他新的商业模式，他心里并没有多少底。

“讓我们埋头做内容，然后2021年的时候再来看市场会怎样吧。”同在印度创业的一位师姐对蒋琪打气说，至于为什么是2021年而不是2020年或者2022年，谁也不知道。

蒋琪已经不再关心印度更像美国还是更像中国，他现在最担心的是印度本土的创业者们学会中国的成功案例后，“其实跑得比我们（这些外来创业者）快”。有一次，他有些得意地拿着跟今日头条差不多的RozBuzz给竞争对手看的时候，对方嗤笑了一下。原来没有印度人会把重要的标签栏放在左边，因为左手是用来上厕所的，他们只用右手操作手机。

蒋琪永远忘不了那声嗤笑，他认识到中国创业者可能一开始在资金上有些优势，但印度团队的本土化做得更好。而且“真正对的商业模式是在当地生态中‘长出来的，不是从哪里copy过来的”，就像当年来自美国的eBay和亚马逊看不懂中国的淘宝，MSN也看不懂QQ一样。

他最近在研究的一家印度创业公司是sharechat。这家公司目前规模还很小，只有50个人。不止蒋琪，所有人都在讨论它，“它会做一些东西让你看不懂。”他说，它自称印度的微博，不过在即时通讯方面又类似于微信。这样的产品在美国和中国都不存在。

不想重演当年美国公司在中国的失败，蒋琪打算把公司里中国人“领导”印度人的模式改为印度人“领导”中国人。因为印度当地还非常缺乏算法工程师，他仍然把技术团队放在北京，只是他们的角色将由产品指导变为技术支持。

但对于大部分留在这里的中国公司来说，最重要的问题还是人才。

“印度员工真的很不好管理。”万洪一边开车一边抱怨。他打着方向盘，靠左行驶在印度班加罗尔的Nagavarapalya路上。这条路连接着他的新旧两处办公室—新办公室在毗邻Google所在的infosource软件园，旧办公室距离华为的印度总部只有100 米。

和所有的印度街道一样，连接两处办公室之间的这条路只有方向的差别，没有车道之分。这里甚少有立交桥，摩托车、当地人称为tutu车的电动三轮车、四轮汽车和货车，所有的交通工具似乎都在一个维度上行驶，各凭本事穿梭其中，有的路口有红绿灯，有的路口没有，偶尔还能遇到慢悠悠过马路的牛。

“对啊，毫无时间观念。”坐在副驾驶的刘俊附和说。他和万洪一样，来自中国并在印度创业。刘俊是另一家公司的创始人，主要是在印度做征信，与万洪的生意有合作关系。两人刚刚跟KrazyBee公司的一位印度负责人开过会，从两人的语气看，这位为中国老板打工的印度人很可能又在项目进度上拖延了。

对于更多的中国创业公司来说，像一加的Agarwal和小米的Manu Kumar Jain那样既懂中国模式、又懂印度市场的职业经理人仍是少数，蒋琪暂时还没有那么多资本聘请这样的人才，他需要花更多时间在印度总部，在那里培养能对产品发号施令的本地管理者。