“五环节”再造提升学校管理品质

叶存洪／南昌师范学院江西教育评估院院长、教授

叶存洪

学校管理要基于问题，直面问题，解决问题。那么，当前学校管理有哪些共性且突出的问题呢？我认为主要有五个方面：员工不知道干什么；不知道怎么干；干起来不顺畅；不知道干好了有什么好处；知道干不好没什么坏处。基于此，管理中应努力做到目标明确，方法可行，流程合理，激励到位，考核有效，通过“五环节”持续优化以提升学校的管理品质。

目标明确

“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。”“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是他们被要求这样做，而是因为他们衷心希望如此。”……无需更多的话语，仅此就足以说明目标对学校组织的重要性。一些学校虽然每五年有规划、每年度有计划，但办学目标未必很清晰。我与一些校长访谈时，问及办学目标，好像说得清楚，又好像说得不清楚，多是“办人民满意的学校”“办受人尊敬的学校”“办省市一流、全国知名的学校”这样的目标。办学目标本应在学校章程、学校发展规划或其他相关的重要文本中做出清晰界定，然而不少学校的章程、规划都是应景之作，因为形式上需要这些东西，所以从网上下载一个，稍加修改而成，缺少内生的东西；或让某个文笔好的老师加个班拟个稿，事先不做充分的讨论，事后不做充分的论证，缺少集体的意志和智慧。且这些东西多停留在“纸上写写，墙上挂挂”，最后“规划变成鬼话”。还有一个突出的、带普遍性的问题是，学校目标体系的不稳定性，一任校长一个想法，担心沿用前任校长对办学目标的界定会被人认为是“没有主见”“缺乏创新”的表现，故而要体现“新校长，新思路，新作为，新魄力”，将前任为学校确定的办学理念、目标定位全部换掉。这样，即使是百年老校，每任校长接手的都如同新校。更有甚者，同一任校长朝令夕改，飘忽不定，将创新变成折腾。要知道，目标不明确、不稳定，员工就容易迷失方向，就会“随风飘”“信天游”。所以，这是校长及学校领导班子首先应当考虑的一个重要问题。

方法可行

一般的管理方法有：教育方法：如参观学习，理论讲座，政策宣传，对话谈心等；行政方法：如命令、指示和规定等；法律方法：依法律法令、条例进行管理；经济方法：运用工资、奖金等经济手段。这是对所有组织而言的，具体到学校管理，校情不一，如发达地区的学校与欠发达地区的学校，城市学校与乡村学校，巨型规模学校与小规模学校，小学与九年一贯制学校，初中、高中与完全中学，百年老校与新办学校，集团化办学与单所学校等。即使在同一所学校内，教师情况不一，如老教师与新教师，文化课教师与术科教师，进取型教师与倦怠退缩型教师等，需要校长在充分调查研究的基础上，针对不同情况提出可行的管理方法。

在这个过程中，学习、借鉴他校的经验是必要的，但“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，不能简单地采取“拿来主义”，一些校长从甲校采摘一朵花、从乙校采摘一片叶，带回来栽种在自家的花园里，就希望得到一棵活的树，然而离开了泥土，没有了根茎，最后都是无法成活的，更别指望会长成参天大树。所以，一定要“基于校情”，找到最适合于自己学校的管理方法。

还需要考虑的是，现在教师队伍中，青年教师占比越来越大，很多都是“90后”。他们与中老年教师相比，有很多新的特点，比如，平等意识强，敢于直言，不喜欢命令式管理；希望制度透明，规则明了，反感暗箱操作；重视自己权益的维护；精力旺盛，但定力不够；遇到不如意，会闹点小情绪；爱表现，喜欢新鲜、挑战，课上不时冒出些网络语言，闲时与学生Q聊、发短信；以老教师难以比拟的亲和力改变着课堂生态，但难以拿捏师生距离，等等。有校长感叹：“面对他们，我一辈子的管理经验都要清零了。”所以，不能刻舟求剑，拿着管理“60后”“70后”教师的老办法来管理他们，必须与时俱进，理念上要平等，机制上要透明，方式上要柔性，方能得心应手、游刃有余。

流程合理

“人靠岗位调节，事靠流程规范。”首先，要合理设定组织结构，并按分工协作原理明确地为员工界定工作范围及工作权限。把80%的常规事务流程化、模式化、标准化，并在管理过程中持续优化、固化，直至有章可循。校长的精力集中在20%的关键、重要、长远、突发的事情上。这就是“例行事情流程管，例外事情亲自管”。其次，各司其责，分工合作。校长要“琢磨人”，发现人、激励人、团结人、培养人，遇事习惯想“这事谁去干”。副校长要“琢磨事”，善于、勇于、乐于干实事、抓落实，遇事习惯想“这事怎么干”。二者“用人”“谋事”的职责弄反了，就容易出问题。中层干部要努力把矛盾化解在一线，不能在教职工不理解或有抱怨的时候，说“这是领导定的，你找领导去”“上面这么要求的，我也没办法”。再次，遵循科层体制的基本规则。上级对下级可以越级检查但不可以越级指挥；下级对上级可以越级反映但不可以越级请示。最后，常规工作常规办。尽可能减少“文山会海”，一般来说常规工作是不用多开会、发文的，按流程进行就可以了。现在，动则开会，有校长都戏称自己是“会长”了，其实，既要在会议室“坐而论道”，更要走出会议室“起而行之”。王阳明曾说：“无谋不行，无行不达。”想，都是问题；做，才是答案。

激励到位

激励，就是要别人去做你要他做的事情。管理者任务就是激发众人潜能，以赢得目标。

一个人要取得成就，一靠能力，二靠动力。哈佛心理学家威廉·詹姆士研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20～30%，而充分受到激励的职工其能力可发挥至80～90%，两者相差三至四倍。玛丽·凯积一生经验写成《掌握人性的管理》，其中说道：“每一个人都渴望自己成为重要人物，管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要”，“每当我站在一个员工、一个朋友或一个顾客面前，我便假想他胸前戴着一个徽章，徽章上写着一句话——让我觉得自己很重要”。以往一讲到激励，就是“发奖金”“发福利”。不错，奖金、福利短时间内很有效甚至立竿见影，但它毕竟不是持久的、长效的办法，只靠金钱来调动下属的积极性，下属就只会想到金钱，最后的结果是“金钱有害兴趣”。况且，在“八项规定”刚性执行、财务制度日益规范的情况下，学校也不能依靠发津补贴来打“强心针”了。激励还可以有其他多种方式，比如，有目标激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励、情感激励、培训激励、竞争激励、授权激励、榜样激励，等等。真正的知识分子最看重的不是钱的多少，而是有没有平台实现自我价值。管理者要了解需求，有的放矢，区别不同情况，灵活运用各种激励手段，让每一名教师都能感到自己的重要。中国象棋的规则是，小兵小卒过了河，其威力如車如炮。如果一所学校不只是几个领导过了“河”，其他人都隔岸观望，而是所有教师都过了“河”，该奔腾的奔腾，该跨越的跨越，那会形成何等的气势！这样的队伍，这样的精神状态，一定会无往而不胜。

考核有效

考核是一个导向，一个指挥棒。对工作不考核就等于没有布置。比如，开学初布置教师写“一篇论文、两个课例、三则反思、四条体会”，老师们都努力完成，但到期末，校长都不记得去检查、考核了，老师们觉得我辛苦了一个学期原来这都是闹着玩儿的，下学期你再布置这布置那，他们很可能就不再当回事了。那么，如何有效考核呢？除通常所说的“定性评价与定量评价相结合、过程性评价与终结性评价相结合、自评与他评相结合”之外，还需注意：不仅要考核教师的教学，还要考核职能部门“服务教学”的态度和质量；对教师要实行差异化管理，现在“绩效工资”制度规定教师工资的30%用于奖励绩效，教师就认为“这30%本来就应该是我的，如果我没有拿满30%，那就是你拿我的钱去奖励别人了，我就吃亏了”，就会“一哭二闹三上吊”。导致校长在收入分配时缩手缩脚，不敢拉开差距，干多干少、干好干坏每月不过两三百元最多三五百元钱的差距而已。要知道，平均主义只能导致全面平庸；“山越高，谷越深”，做事越多出错的概率越高，不做事的人每天“一杯茶两张报”，虽无功但不会犯错误，所以才有了“做得越多越倒霉”之说，管理者要“兼听则明”地看待“群众”有“反映”、有“举报”的人，不能让流汗者再流泪；要“以成败论英雄”，不以成败论英雄容易给那些不干事、干不成事的人以借口，让他们觉得心安理得；小心那些只会“琢磨人”而不愿“琢磨事”的人。

学校给教师最好的福利不是几个粽子、几块月饼，而是和谐至美的人际关系、公正干事的环境氛围，但人际和谐的目的指向“成事”，如果“和人”仅是一团和气，你好我好和稀泥，不指向风风火火干事建业，这样的和气只是虚假繁荣，非但无益，实则有害。

美国管理学家彼得·德鲁克说，良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”，强调的是绩效，而不是简单的一致。“良好的人际关系”如果不是植根于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良。他还说：“在以工作或任务为主的组织环境中，如果我们不能有所贡献，那么即使能与其他人和谐相处、愉快交流，又有什么意义呢？”诚哉斯言！