房地产管理中多项目开发模式分析

胡晓东

摘要：经济的快速发展推动了房地产行业的进步，也给房地产行业带来了很大的挑战。因此，房地产企业要想在激励的市场竞争当中保持发展的持续、有效，必须对其管理模式予以深入的研究。而多项目开发模式作为一种新型的房地产管理模式，其能使房地产行业的竞争力得到良好的提升。因此，房地产企业应该在房地产行业专业化程度和市场集中程度越来越高的今天，应加强对多个项目的管控力度，以此实现项目成本的有效控制，实现房地产成本的降低、保证房地长行业健康、有序的发展。

关键词：房地产；管理；多项目开发；模式

1、当前常用的多项目开发模式

目前我国也已经形成了一些规模和实力很强的大型房地产企业，这些企业拥有较为富足的资金，有能力进行房地产开发规模和自身资本的扩张，具备实施多项目开发模式的条件。一般来讲，目前这些大型房地产企业所使用多项目开发管理模式多为以下三种模式：

1.1矩阵式管理型

在矩阵式管理模式中项目部是其主体，房地产企业的总部对各区域分部公司进行监督和控制，例如设计、销售等工作由总部的相关部门进一步直接管控，而一般的日常业务则有各分公司进行管理。项目部由各部门抽调专业人员组成，成员不仅对其部门经理负有责任，而且对项目经理也负有责任。该管理模式能够在较短时间内对外部环境变化快速作出反应，从而能够有效防止企业资源被浪费。然而由于在这种模式中相关管理人员需受接受双重领导，从而容易导致双方管理意见相左，引发管理矛盾和冲突。

1.2职能管理型

职能管理型是一种由各部门依据项目开发阶段情况干预项目的管理模式。在这种模式中，房地产企业总部只负责监督和管理所属一级企业，而项目及其他业务直接由下面区域级公司负责管理，具體包含项目拓展、设计、销售等。此管理模式能够使分工具有集中、专业等特点，从而能够做到最大程度地重复使用内部资源。但值得注意的是，该管理模式对外部环境的变化具有反应慢等问题，由于需要协调较多部门，容易延缓企业决策，影响工作效率。

1.3项目管理型

项目管理模式是房地产企业发展过程中，项目开发的主体，它具有一定的多样性，其中最为明显的就是职位方面；例如：项目上设计、产品销售、工程建设等。项目管理模式具有一定的实效性、及时性，它能够对于公司内部以及外部的变化能够及时的做出反应，一定程度上促进企业的良性发展。但是，在实际的应用过程中存在着许多弊端，例如：房地产公司不能对项目的开发进行全面管理，由于子公司各个方面较总公司而言都存在着差异，所以，一定程度上限制了项目开发，同时也不利于企业资源的合理利用。

2、房地产管理中多项目开发必要性

2.1房地产企业自身发展的需要

就我国房地产发展的总体情况而言，呈现出松散的局面，且资金的集中度不高，抗风险能力低，缺乏大型的房地产企业起到行业引导的作用。同时房地产的涉及面广且开发周期长，存在着很多不确定的因素，容易遭受较大的风险。因此，房地产行业只有扩大估摸，实现规模化生产才能够实现对资源的有效整合，提高对抗风险的能力，进而推动房地产的长远发展。可见，进行多项目开发是房地产实现自身发展的需要。

2.2应对市场竞争的有力武器

我国房地产已经成为了买方市场，面临着激烈的市场竞争，为了在激烈的竞争中生存，需要提高自身的综合能力和整体的竞争力。但是随着房地产行业工作的细化，分工更加明显，因此不可能各个方面都发挥最大优势，特别是房地产行业要有均好性。对多个项目的开发，提高了市场的份额和占有率，进而吸纳更多的人才，实现管理水平的提高，完成远大的发展目标。

2.3国民经济和行业发展的迫切要求

房地产行业作为国民经济的支柱产业，对经济的发展起到了巨大的推动作用。为实现自身产业的可持续发展，需要实力雄厚企业来起主导作用，这就使得规模化和集团化发展成为房地产行业发展的必然趋势，进行多项目的开发和规模化的经营也成为了房地产发展的必然选择。

2.4提高利润的有效保证

房地产实行单项目的开发，必然导致大量的资金流出，进而增加了融资成本，在销售回款后，除支付有限的资金费用外，多余资金又要存入银行，很容易导致资金的缩水，导致利润的下降。因此，灵活运用多项目开发经营，可以实现资金的有效流通，在降低开发经营风险的同时大大提高资金的使用效率，进而提高房产开发经营的利润。

3、房地产多项目模式实现的有效方法

3.1确定明确的管理目标

要想建立起一个良好的房地产多项目管理模式，首先房地产企业的管理层应在工程目标的规划过程当中深入了解企业拥有的内部资源和外部经营环境，并据此结合项目的目标内容评定和选择结果来确定房地产企业的多项目管理的管理目标。需要注意的是，房地产企业的管理目标的制定应遵循科学、系统、合理的原则来进行。

3.2构建管理体制

房地产企业在起步阶段，多是采用单项目的管理模式，这主要是因为房地产公司的资源有限，其将发展的重心放置在一个项目上，以期获取更多发展资源。通过长时间的尝试与试验，单项目管理模式已经被企业掌握的非常熟练了。但是，随着企业的不断壮大，房地产企业投入的项目更多，必须同时管理多个房地产项目，在此情况下，房地产企业只能采取多项目的管理模式。但是，企业原有的管理制度和管理体系就与多项目管理模式存在脱节，只能通过企业不断的完善、改良，才能构建起更符合多项目管理模式的管理体制。因此，房地产企业应该在发展过程中对自身的管理制度进行不断的创新和改良，时刻与自身的发展规划和发展特点保持一致。

3.3管理计划和项目选择

多项目管理模式下的项目选择应依据企业的测评指标（比如财务指标报告、风险因素分析和项目可行性报告等）和一定的执行等级对企业拥有的房地产项目进行等级排列，从简化多项目房地产管理的环节。目前我国多项目房地产企业普遍遵循的是为自上而下、主要到次要的管理原则。

3.4反馈和评测

多项目开发多作为一个动态的管理过程，其执行效果能直接影响到整个房地产项目的直接收益。因此，房地产企业为了保障多项目管理模式的执行效果，获取到最大的项目管理效益，应该构建其一个符合企业自身发展情况的多项目管理模式反馈和测评制度。从单个项目开始，逐渐延伸到项目群和多个项目组合进行相应的评测活动，并将这些测评的结果及时反馈到房地产企业总部，

通过相应的整合以及管控以后，要向相应的管理部门以及决策部门进行文件的提交，进而能够保证其作为企业管控以及决策中的基础，提升企业的经济效益。

4、结语

目前，我国大部分的房地产企业都面临着多项目的新型开发模式下，单个项目的开发资金多，企业面临着无力承担的窘境，这使得企业的资金管理工作遇到了巨大的挑战。而多项目开发模式的管理方式在房地产的发展做出了不小的贡献，但是多项目开发模式也存在部分问题。本文主要分析了多项目开发模式对于企业发展的必要性，同时分析了其存在的问题，以供借鉴。

参考文献：

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