工程项目管理新模式的研究

陈丽州 龚晓莉 范梦婷

(重庆城市职业学院)

工程项目管理是建筑企业管理工作中的重要组成部分，工程项目所产生的经济效益决定着建筑企业未来的发展。而对工程项目实施管理，并不断的对管理模式进行创新和优化，是保证工程项目经济效益的主要途径。所以，建筑企业在对工程项目实施管理的过程中，应根据工程项目的实际情况，对管理模式作出合理的选择，并积极的探索新的管理模式。

1 工程项目管理的概念及特点

1.1 工程项目管理的概念

管理是为达到某一目的，对管理对象作出的决策、计划、组织等一系列工作。在工程项目管理中，工程项目是管理的对象。但是，由于工程项目是一次性的，所以在对工程项目进行管理时，更加注重其管理的程序性，要求要采用科学的方法，对工程项目实施全面的管理。因此，工程项目管理的概念可以总结为：在一定的约束条件下，为使工程项目获得成功，对项目实施过程中涉及到的所有活动进行决策和计划、组织和指挥、控制和协调等工作的总称。

1.2 工程项目管理的特点

工程项目管理的特点主要表现在以下几方面：第一，对工程项目的管理是一次性管理，这是因为工程项目具有单件性特征。如果在对工程项目实施管理的过程中出现问题，且问题很难得到有效的纠正，就会给工程实施单位造成严重的经济损失。同时，工程项目又是永久性的，要保证工程项目的顺利实施，就必须要对工程项目进行一次性的成功管理。因此，在实际的工程项目管理工作中，管理人员应加强对项目每个环节的严密管理，合理设置项目机构，正确配备项目人员。

第二，工程项目管理具有综合性特点，是一种全过程的管理。虽然工程项目每个阶段的界限比较明显，但各个环节又是有机的衔接在一起的，并不是间断的。因此，工程项目管理工作应该融入到工程项目的整个生命周期。比如，在工程项目正式实施前，要对其进行可行性研究；在项目的施工准备阶段，要做好现场的勘察工作，设计好相应的施工图纸和施工方案；在招投标阶段，则要做好招标文件编制、投标单位选择等的管理工作；施工阶段要对质量、进度、安全、成本等进行管理；施工结束后，则要做好相应的竣工验收工作。由此可见，工程项目管理工作具有很强的综合性。

最后，工程项目管理具有很强的约束性，是一种控制管理工作。在对工程项目实施管理前，要先明确管理目标，即在控制好工程质量的基础上，尽可能的降低工程项目成本、加快工程的建设进度。所以，与其他的管理工作相比，工程项目管理的约束条件更高，这就决定了工程项目管理是一种强约束管理。比如，通过财务预算，明确工程项目的成本控制目标；通过对工程量、施工难度等的分析，确定施工进度目标；通过对工程项目的功能分析，明确其质量管理目标。而这些目标就对工程项目管理的约束条件，在实际的管理工作中，要在不超越这些约束条件的基础上完成管理任务。

2 现有工程管理模式的不足

2.1 管理体制方面存在许多不足之处

建筑工程项目的规模通常比较大，建设单位需要在工程中投入大量的资金，但产生的效益却往往不太理想。并且，工程项目还存在“高累计，低发展”的情况。例如，在我国建筑工程项目的建设中，其投资主体主要为国家、各级地方政府，以及一些公有制的企事业单位。但是，在整个建筑市场中，政府仍然是最大的买方，各级地方政府在整个工程项目的建设中发挥着决定性的作用。在对工程项目进行管理时，为确保工程项目能够顺利的实施，项目的法人的领导团体通常是由各级行政领导，以及各级主管部门的负责人共同组成的。在这样的情况下，工程项目的投资体制还是没有摆脱计划性，也没有真正摆脱其行政色彩。

2.2 项目法人的职责没有得到有效落实

在建筑市场存在许多非经营性的建设项目，但是这些项目的法人基本都缺乏资本金，只有项目建设资金，没有固定资产，也没有其他的流动资产。所以，非经营性的工程项目法人往往缺乏承担民事责任的能力。比如，非经营性建设项目的法人自我累计资金的能力比较差，向外融资的能力又不足，所以法人通常无法单独对某项目作出决策。在工程项目建设完成以后，法人同样也无法享有所有权和收益权。另一方面，即使项目法人是通过概算的方式将管理、开办类费用列支在项目的建设成本中，但这些费用并不能将管理项目中必须的开支客观的反映出来，如职工的各类保险，奖金等，都属于工程项目建设中的成本支出，这些在管理费用、开办费用中得不到体现。在这样的情况下，项目法人对工程项目建设成本的关注度就不会那么大，其成本控制动力显得有些不足。最后就成为项目法人花钱而不还钱的局面，很容易造成投资决策失误，赔偿责任得不到有效的履行。

2.3 项目经理与监理存在重复的权限

工程项目建设中的项目经理是由项目法人聘任的，从工程项目的现场勘查、设计等准备工作，到工程项目完工后的评价管理工作，都是由项目经理负责的。同时，在整个施工过程中，关于工程的实施、工程涉及到的相关投资、工期的控制、质量和安全的管理等，项目经理都享有相应的权限。而工程监理的主要职责是要确保工程项目的质量，控制好施工进度，保证整个工程项目能够安全的进行，并将工程造价控制在最低水平。所以，项目经理与监理的权限存在很大的重复性。并且，监理机构表面上为第三方机构，但却是受雇于项目法人，这就会使项目经理在实行自己权力的过程中受到许多阻碍。本身监理单位的职责就是对工程项目进行监督管理，但在项目法人以下又设立以项目经理为首的管理队伍，这就会增加工程项目的管理费用支出，会增加工程项目的造价。

3 工程项目管理新模式

3.1 EPC模式

EPC模式即工程总承包模式，是指企业接收业主的委托，根据合同中的相关约定，负责对工程项目进行设计、采购、施工和试运行等工作，或者负责若干阶段的承包工作。通常情况下，企业会在总价合同条件下，对自身所承包工程的质量、进度、成本和进度等进行控制。这种模式的运用，需要满足一定的特点及适用范围。比如，当工程项目需要对其设计、采购、施工组织等环节进行统一的管理，或者对整个工程项目实施全过程的控制时，可以采用这种管理模式。当项目中的这些环节之间存在深度交叉，或者这些环节能够合理有序的开展，适用 EPC管理模式。在工程项目中采用EPC管理模式时，能够对项目的设计、采购、施工等环节进行有效的优化。由于在此管理模式下能够在设计程序中纳入采购环节，所以有利于提高工程项目的设计质量。

3.2 PMT模式

PMT管理模式即项目管理团队模式，是投资方通过对工程项目的实际规模进行分析，根据工程项目的规模情况，成立“项目经理部”，专门负责对工程项目进行管理。在PMT管理模式下，项目的管理服务方主要为业主提供咨询服务，其所承担的工程进度控制风险、费用管理风险、质量控制风险等比较小。PMT模式的运用，需要满足一定的条件。比如，PMT可以根据自身的工作能力和经验，适当的降低PMT的工作深度。或者在项目工程的实施过程中，PMT主要负责指导和控制工作，不需要对实际的工程项目施工负责，这部分工作由项目管理来承担。PMT组织是投资方成立的，投资方的精力主要集中在与工程项目有关的各核心业务上。并且，PMT属于临时机构，随着工程项目的实施，PMT能够从中不断的积累相关的建设经验，还可以对这些经验加以反复分利用。所以，对投资方而言，这种管理模式能够对项目工程的相关建设资源进行优化配置，有利于实现工程项目价值的最大化。

3.3 PMC +Partnering模式

PMC模式具有许多优点，可以提高建筑企业的项目管理水平，减少整个工程项目的资金投入，还能缩短工程项目的周期，将工程造价控制在最低水平的，但不影响工程项目的建设质量。并且，采用这种管理模式，能够维持战略伙伴之间的稳定关系，使承包商更好的为业主服务。而业主会赋予承包商一定的分配权力，将以后的工程项目交由该承包商负责。所以，采用PMC模式对工程项目实施管理，有利于实现工程项目利益的最大化。Partnering模式能够提高信息的共享性，通过实现承包商、施工单位、其他合作方的资源共享，以互信互利为基础，在各方建立起合作关系，在兼顾各方利益的前提下，共同完成工程项目的建设目标。在整个施工过程中，与项目有关的各方会实时的沟通，能够减少施工过程中出现的矛盾。由于工程的风险是各方共同承担的，所以各方的利益都能得到保障。

PMC +Partnering模式是将两种管理模式的优势结合起来，达到更好的管理效果。所以，采用这种管理模式的工程项目应符合以下条件：当建筑工程项目的具有显著的投资特点，规模比较大时可以采用这种管理模式，如基础设施建筑工程、商业连锁性质的建筑工程等。军事工程、涉及到国际机密的工程、工期要求比较紧张的建筑工程等，不适合采用公开招聘的方式进行，可以采用PMC +Partnering管理模式。有的工程项目很复杂，不确定因素比较多，很容易出现合同索赔问题，在业主和承包商之间可能会出现争议，进而影响到工程质量和施工进度。这类工程可以采用PMC +Partnering管理模式，以维持工程各方的稳定合作关系。这种管理模式具有明显的应用价值，能够为建筑企业创造更大的经济效益。比如，从投资控制方面来看，此模式能够有效的降低项目的整体投资，不需要通过第三方监理结构对工程的实施过程进行监督，这样就能够节约很大一部分施工费用，能够更好的保障承包商、业主的利益。

4 结束语

综上所述，在工程项目的管理过程中，建筑企业需要不断的探索新的管理模式，以提高工程项目的利益。EPC模式、PMT模式、PMC +Partnering模式都是比较新的模式，通过这些模式对工程项目进行管理，能够有效的保障工程质量、进度、成本和安全性，促使工程项目的顺利实施。