财务管理模式研讨DT公司财务共享中心实践

张冰

财务共享中心是企业集团是利用网络化、信息化等手段对集团成员单位财务管理的重要实践，是中国财务对应新时代、新挑战的重要表现，通过对集团公司财务共享中心的建设进行详细的阐述，为其他即将建立财务共享中心的单位提供有益的经验交流。

一、DT公司简介

DT公司创建于2004年，隶属于大唐发电集团的全资子公司。主要服务电力行业节能环保领域，致力于为客户提供研发、设计、工程、产品制造、技术服务、运营管理等一揽子解决方案，其中环保脱硫脱硝的特许运营为主导，兼顾环保工程、环保产品制造两大结构布局，并不断将业务范围扩大到港口、节能、可再生能源，并将服务扩大到“一路一带”沿线的泰国、印度等国家，目前DT公司是中国最大的脱硫、脱硝特许经营商，和全球最大的平板式脱硝催化剂生产商。其下属6家子公司、52家分公司，公司注册资本30亿元，资产总额200亿元，2016年总收入82亿元，利润10亿元。

十二五以来，我国环保问题越发突出，因环境问题引发的广大人民健康问题，不断见诸报端，人们更加关注周边的环境污染问题，国家也认识到靠污染环境换来的经济增长的野蛮发展模式不可取，不断出台重磅的环保政策，提高环保标准，逐步改善被污染的环境。在这样的背景下，DT公司作为环保领域的服务商，在环保红利的政策引领下，公司业务得到了快速发展，实现收入年均增长率超过30%，年均利润增长率超过40%，截至2016年公司员工超过2000余人，是成立之初的20倍。

但公司高速发展过程中，现存的财务管理手段和方式不能适应公司发展速度，而且矛盾逐步突出，具体包括：一是由于公司业务扩张，不断建立新的分子公司，导致财务人员无法经过总部系统培训进行上岗，在核算标准，科目使用，内部控制上，达不到集团公司工作要求，造成核算风险增大；二是资金管控低效，业务量扩大，资金使用上造成不平衡，有些单位资金结余，但另一些单位资金压力大，需要银行借款，但从集团合并口径看存款比例高同时贷款比例高，资金使用效率低下；三是财务人员人力资源配置需用量大，随着业务量，每个公司财务会计人员的需求量增加，由于全国范围内建立分子公司，财务人员非常分散，不利于管理，集团公司在这样的背景，改变财务管理的手段，适应公司的发展就成为急需解决的问题。

2014年开始公司财务部探索财务管理提升之路，经过反复调研，财务共享服务中心确定成为财务管理提升的突破口。经过两年的转型，2016年7月DT公司财务共享中心正式成立，截至2017年底纳入共享中心的业务占全部集团业务收入的80%以上，提升了财务管控水平，确保集团公司资金使用效率和资金安全，运营效果也获得公司认可。

二、目前财务管控的现状

DT集团公司设总会计师一名，下设财务管理部，财务管理部设主任一名，副主任一名，财务管理部设会计处、资金处、综合处三个处室，分别管理会计核算、审计对接、税务管理、成本管理、资产管理、薪酬管理、往来管理、报表反映、预算管理、资金筹集、资金支付、档案管理、综合管理等工作。集团公司下设分子公司共计52家，分布在全国各地，其中大型分子公司有12家，各分子公司财务人员总计183人。

DT公司业务借助国家环保政策推动，业务量大幅增加，年均收入增长超过30%，年利润增长超过40%，但公司财务管控手段不能满足业务快速增长的矛盾逐步突出，在经历多次外部内部审计后，由于业务扩张带来在财务基础核算、准则适用、资金管理、财务人员管理的问题，愈发突出，DT公司财务转型工作也逐步提上日程。

通过深入的分析和广泛的调研，财务共享服务中心的模式逐步露出水面，财务共享服务是将财务具体工作按流程进行拆分，并进行标准化、模块化、信息化改造，形成规范的财务核算、高效的系统流程、更低的运营成本，最终为用户提供优质服务的财务管控解决方案，这种方案也是财政部在《企业会计信息化工作规范》中，要求大型企业或集团企业利用信息技术促使会计工作进行集中，并主办完成财务共享中心的建设意见的具体体现。

三、共享中心建设

（一）建设思路

为进一步强化财务管控，充分发挥财务监督和反映的两大职能，建立财务管理部和财务共享中心两大职能机构，各分子公司财务负责人由财务管理部直接进行委派，对所在分子公司进行管理。各分子公司报销、付款等业务全部由设在总部的财务共享中心完成，财务共享中心按照统一的会计科目、会计政策、报销制度，付款要求进行规范操作，及时高效的反映出各分子公司的经营情况。及时、准确、高效的财务体系成为公司财务管理的最大特色。

（二）建设目的

推进集团公司的整体转型升级，实现财务管理功能定位由核算到价值创造，实现财务管理模式由分散到集中，维护企业利益，打造战略财务、业务财务、共享财务三个层级的管理体系。

（三）建设周期

总体集团公司财务共享中心建设包括华北总中心、华中、华南分中心，分为总体设计、开展试点、全面推广、深入优化三个阶段。目前总体设计、开展试点已完成，全面推广已完成北京总中心和华中分中心建设，正在开展华南分中心共享中心推广工作。

（四）組建方案

财务共享服务中心总体规划：

人员方面，DT公司按照先集中，后共享的工作步骤，逐步建立共享中心，成立共享中心组建小组，采取调动、轮岗、外部招聘等多种形式，补充共享中心财务人员；在场地选择方面，多方考察，综合地缘人力资源环境、当地人工成本、基础设施确定选择北京为共享中心地点。

职责方面，职责是开展资金集中管控、会计核算集中、运营管理等，对于共享中心人员连续开展业务学习，组织知识讨论提升业务水平，引导大家转变工作思路，和工作的关注点，能够顺利实现共享中心工作职责。

组织机构，共享中心分为核算处、资金处综合管理处三个处室，资金处执行集团公司对资金管理的要求，根据资金计划安排资金结算、监督账户、印鉴管理；会计处负责费用报销、应付模块处理、工资核算、资产类核算、资金支付核算等；综合处负责制度编制与优化、人员管理、信息系统维护等。

财务体系方面，在共享中心建设期间涵盖了业务流程的标准化、财务控制标准化、会计政策标准化、会计科目标准化、核算规则及要求标准化、财务分析报告标准化。其中比较重要的流程包括采购应付、税务核算、资产核算、资金收支、费用报销、职工薪酬、信息维护、退单、补单流程。

信息技术方面，共享中心采用已十分成熟的系统自动分配任务单、影像处理设备、审批单和原始凭证双拼、记账凭证和业务审批双屏等方便查询、减少误差提升效率。

财务共享中心从2016年启动，到2017年3月试运行运营，到7月正式运行，过程中人员安排、岗位分工、流程调整、系统稳定、上线模块遇到诸多问题和工作调整，共享中心筹备组成员不断总结，讨论，解决一个接一个难题，坚决推进共享中心的建设。

首先遇到的困难是思想观念和工作习惯的转变，对于这个新生事物，一些工作多年的老会计很不习惯，他们面临着新的管理方式，传统工作习惯的改变，在工作推行过程中，有些同事不愿接受，甚至抵触。我们实施中，始终把思想工作放在首位，不断的接触、了解员工的心理变化，做通他们的思想工作，让他们从不愿接受到愿意体验，主动参与各项工作的开展。

共享中心建立后，每人只负责一小部分工作内容，跟传统的共享中心比，各岗位的工作职责有了很大调整，原来一个会计从资产、负债、往来、纳税、收入成本都要知道都要处理，到只负责各业务的某一个点的工作，面临着身份的转型，从综合型向流程中专业型的转变，如何适应好新工作，新流程，新环境，我们需要从个人发展上想办法，一个是轮岗制，另一个是向业务财务转型，个人绩效的提高。个人问题解决后，共享财务推进速度加快。

其次，业务规范化和标准化是整个推进过程中有一个难题，财务工作调整，涉及了业务环节，各个部门在线规范提单，领导线上审批，从业务数据转换成财务数据，需要对业务部门的提单要求提高了，对业务部门也是一个考验，如何让业务部门清楚流程的变化，标准的提高，需要做大量工作，需要让他们看到，效率的提高，和因信息的在线化，统计查询的便捷，和对他们的业务支持的改善，让他们支持共享中心的建设工作。同时共享中心的建设需要将财务业务进行流程再造，制度调整，同时要符合业务的需要，保证业务正常开展，需要对共享中心流程，制度，标准不断打磨调整，让其在最佳状态下运行，工作组成员逐个环节盯，建立会商机制，将流程调整和制度修订权下放，让一线同事随时根据工作的变化进行应对，及对流程、标准的调整，建立工作手册，提升工作效率。共完成11个大流程，52个二级流程，及若干细化流程的规范，建立全流程的工作手册，已修订到第11版。这为共享中心工作开展提供共享的操作指南。

再次，是信息系统建设。共享中心需要借助信息化手段才能实现财务共享，如果系统不够稳定，会影响到财务共享中心的效率，特别是处理的复杂业务和工作量巨大的业务时，系统不稳定将会影响业务的日常需要，另外，共享中心的如资金、纳税、合同台账、资产管理和共享中心人员绩效和人员管理的信息系统稳定性提出高要求，如果系统不够稳定，将大大影响共享中心的推行，本来人心不够稳定，对共享有抵触情绪，系统不能满足工作的需要，将会放低这种情绪，我们通过与项目实施工程师的深入沟通，对各项工作都有预判，和应对措施，确保将非常稳定的模块先上线，对于后开发模块，和流程调整较大模块，采用部分上线，逐步推广，稳步前进，遇到不稳定的问题，有工程师及时处理，将系统稳定性对工作效率的影响降到最低，同时安排人员随时监控中心系统运行情况，做到发现问题，有人及时反馈，及時处理，及时调整，将问题分三类，小问题，现场工程师解决，中等问题后台工程师解决，重要问题，系统公司后台专家解决，并承诺解决时间，为公司业务开展奠定良好的基础。

最后，在资金管理上共享中心将银企直联，资金池等银行的金融服务工具也引入共享中心建设中，通过跟银行的谈判，将使用成本确认为零成本，让银行稳定的系统与共享中心系统进行了对接，将集团资金进行规范管理，通过流程再造，将业务资金审批和财务资金审批全部线上进行，各企业资金的日常管理也实现了线上批准，包括保证金、借款、授信、备用金业务，支付时采用银企直联，转成财务凭证，便于对账，在审批过程中，引入预算管理，和资金计划管理，使企业集团的资金在共享中心中实现资金计划与预算，预算与核算的全线贯通，实现了集团总部统一组织资金监控、资金归集、调配、结算、投融资，保证了集团公司整体资金使用效率的大幅提升，保证了集团总部对各企业资金进行直管的刚性要求。

四、存在问题及改善

（一）存在问题

共享中心的建立，实现了平稳运行，在二期建设中，还要解决凭证生成中操作较为繁琐，返工概率较高的问题，同时对接金税系统也在二期规划内。

人员管理还要提升，共享中心建立对人员管理，包括培训、绩效、薪酬、升迁上都提出新的要求，存在人员不稳定调度频繁的情况，下一步将根据绩效方案及培训计划，让更多人有更好的发展。

（二）实现效果及建设启示

1.实现效果

共享中心初步达到设计初衷，能够实现财务共享，业务报销通过电子扫描传递到共享中心进行处理，批准后共享中心支付款项，各项工作在新环境、新系统、新流程、新制度下实现了平稳运行。

共享系统可以实现远程信息查询和处理，成员联系通过系统实现即时沟通，系统稳定性得到认可。在公司业务部门使用上，在线申请、审批，大大提升了处理效率，业务到财务办理业务的效率大幅度提升，一个月的审批手续，现在只用一天就完成了。

在增值服务方面，共享中心通过系统实现了业务急需的成本预测、营业数据分析，并且各级业务人员根据各自权限，随时查询所要的财务信息，大大提高了财务对业务的支持效率，业务财务一体化初步实现。

2.建设启示

在共享中心建设中，是需要财务专业人员，通过深入了解业务，和内控管理要求，将这三者不断结合，产生出最适合企业的系统平台。所以精通项目管理、流程设计、熟悉系统能力的人员在建设过程中得到了充分的锻炼，为公司和财务专业培养了一批懂业务、懂管理的业务骨干。他们的价值得到提升。

财务共享中心的建立，也为业务部门培养了一批懂业务的财务人员，这些人员从繁重的财务核算处理中解放出来，他们本来在大学中学过管理、学过金融，学过统计，学过市场营销，学过法律，熟悉税务要求，懂得成本管理，他们最有实力的是财务专业技能，让他们更多的融入业务中，在市场开发、成本管理、采购商务等企业各类经营中发挥更大作用，让他们更多从事高附加值的工作，这些财务人员更多在决策支持层面参与各级部门的决策，提供财务支持，实现业务财务的转型。

通过一个共享中心，实现了业务支持，总部战略管理，财务核算的各类需求，实现了共赢，在企业经营商从深度，高度，广度，各个方面提高了管理服务的水平，带动全局优质高效的发展。

参考文献：

[1]李鹤.国电科环集团财务共享中心建设及启示[J].北京经济管理职业学院学报，2017（3）.

[2]陈虎.财务共享服务[M].北京：中国财务经济出版社，2014.

[3]李闻一.大土木行业财务管理模式创新与案例研讨——中交二航局财务共享中心服务的实践[J].财会月刊，2015（4）.