浅谈基于企业集团下的绩效考核

2018-08-22 05:11胡国英
财会学习 2018年19期
关键词:改进措施

胡国英

摘要:企业集团的绩效考核由于其经营业态的多元化,绩效考核的方式方法也具有差异性和复杂性,本文通过分析企业集团绩效考核中出现的众多问题及产生原因,提出改善企业绩效考核对策,完善企业集团绩效考核体系,推动集团战略目标的实现,也期望能提供有益的借鉴。

关键词:企业集团绩效考核特点;问题及分析;改进措施

一、企业集团绩效考核的特点

(一)绩效考核范围广、内容多

企业集团绩效考核区别与单个企业及业务单元的绩效考核,由于企业集团经营业态较多,就本人所在的集团公司来说涉及到汽车制造、房地产、酒店、运输、医院、建筑、物业管理等多个行业,各个行业的经营特点不同,业绩衡量的标准不同,绩效考核涉及范围广,内容也较多。

(二)绩效考核体系更加复杂

企业集团绩效考核体系的构成要素包括完整的考核主体、客体、目标、指标、标准、计分方法和考核报告。企业集团需从企业层面的、部门层面及个人层面,多维度,多角度对下属企业实现目标的程度进行考量,在考核体系的设计中尤其是考核标准、指标体系、考核计分方法就更加复杂,为了能够充分发挥绩效考核功能,需要根据不同企业、不同发展阶段进行考核标准、考核指标等考核体系的设计。

(三)企业集团内部各个企业的绩效考核政策有所区别

企业集团下属各个企业的发展阶段、在集团发展战略中的位置、设定及要求达到的目标不同,绩效考核政策有所区别。对处于发展中且为集团发展战略重点位置的企业,在资产、资金等资源的配置及绩效考核政策都有所倾向,绩效考核政策偏宽松,考核行为导向带有扶持鼓励性质如本集团公司锂电池制造公司;对处于激烈竞争的成熟阶段企业,考核政策导向在于加强内部管理、创新转型,如本集团公司的传统的運输业。

(四)绩效考核方法及考核指标具有多样性

不同业态的企业经营特点、经营难度不同,考核方法和考核指标有所区别,使得企业集团的考核方法及考核指标具有多样性,如房地产行业资金量大,考核的重点除了收益类指标,回款指标占的权重较大;汽车制造行业指标设定也要包含新客户开发率、客户满意度、产品质量合格率等非财务指标;资产管理公司及物业公司只要规模不变,投资回报率作为为重点考核指标。

(五)绩效考核需考虑协调企业集团与下属企业的关系

由于集团公司与其下属企业在经济利益和行为目标方面有所不同,有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下,解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束,从而为建立对等的激励机制。激励到位而约束不足,会使下属企业经营者在追求自身利益的同时损害企业集团利益;激励不足而约束过度,会使下属公司经营者积极性受到损害,最终影响集团公司的利益。集团公司作为管理者,一方面通过对经营者的激励,使其目标符合集团公司的利益要求;另一方面,集团公司又必须对下属公司经营者进行必要的监督和约束,使之对自身利益和目标追求能有利于集团公司。

二、企业集团绩效考核中存在的常见问题

(一)过于注重财务指标,非财务指标的设立不足

在企业集团的考核指标中财务指标占绝大多数,常用的如营业收入、利润总额、经营性现金净流量等,而非财务指标较少。财务指标易于获取,但是财务指标是滞后指标或结果指标,不能揭示出经营问题的动因,不能指导和评价客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等创造未来的价值,非财务指标可以弥补这一点,如汽车生产行业需要设计客户投诉数量来反映服务质量,设计车辆返修率反映车辆质量,设计零配件质量合格率反映供应商供货质量。

(二)业绩考核指标的确定是博弈的结果,缺乏科学合理性

实务中,每年年末确定第二年的业绩考核指标时,下属企业先自行申报,集团公司组织由财务、经管等部门组成的企业目标核定小组对企业上报的指标进行审核,而审核的过程通常是在上一年指标完成的基础上双方进行博弈的过程,并没有本着科学合理的角度,从企业的真正能实现的指标出发,也未从企业的经营战略目标出发,更没有从集团公司的战略出发,更有的时候是根据集团公司既定的目标,将目标任务进行分解下达到各个企业。

(三)缺乏动态监控业绩的完成情况

对于集团公司来说,动态的监控下属各企业目标的完成情况,有助于掌握企业的工作进展情况,并针对性的提供指导和资源帮助,提升企业的工作能力,尽快的改进业绩,达成业绩目标。但在实务中,各个企业的业绩工作目标责任书签订后,下属企业未定期将业绩责任书执行情况及相关说明材料报送集团公司,即使是下属企业上报了,集团公司也未及时的对目标责任书的执行情况提出预警和督促,集团公司缺乏对企业的动态监控。

(四)奖罚不对等,绩效考核缺乏严肃性

在集团公司和下属企业签订的工作目标书中,对于考核结果,奖励的约定较多,但是对于的未完成目标的处罚约定的较少,而且发生了处罚条款约定的情况时,往往执行起来会打折扣,一方面是企业及企业的负责人没有承担的能力,另一方面集团公司综合考虑企业的后期经营和发展,给予减免的情况较多,最终企业的利益受到损失,考核也缺乏了严肃性。

(五)内部转移价格的确定对绩效考核有影响

集团公司下的各个企业难免有内部交易如产品的销售、物业服务、资产租赁等,我所在的集团公司还有两家上市公司,上市公司受到层层审计和监管,内部价格的确定相对来说较公允,其他的公司内部交易由于受到内部的资源利用效率、外部市场环境、价格确定难度、关联关系等因素的影响,内部转移价格的确定缺乏一定的公正、公平性,不利于业绩评价及战略层面的整体发展。

(六)考核中内部资金往来利息计算的不确定性,影响企业绩效的真实性

企业集团内部,集团公司与下属企业,下属企业之间的资金往来,是否计息,计息的方法,利率的多少不确定,会对绩效考核及其连续性产生影响。我所在的集团公司资金管理是统收统支的方式,内部往的计息利率有些年份按银行贷款利率加上必要的贷款费用,有些年份要加上集团公司的资金管理部门运行费用计算加权平均利率,两种方式对企业的绩效都有影响,资金量大的企业,影响较大,如房地产企业。另外是单利还是复利,还是和银行的季度结息一致,都影响企业的绩效的真实性。

(七)绩效考核的结果未及时加以反馈应用

绩效考核结束后不仅仅是皆大欢喜的发奖金,重要的是要对考核结果加以应用,及时反馈。否则绩优者未及时获得认可,绩差者未及时看到自己的缺陷,挫伤企业及员工的积极性,甚至产生抵触情绪,那么绩效考核本身就失去了意义,更谈不上考核目标的实现,久而久之,员工将对绩效考核失去兴趣,将绩效考核视为流于形式的一项活动。

三、企业集团绩效考核的改进措施

(一)制定适合企业集团的绩效考核体系

针对企业集团复杂的情况,制定适合的绩效考核体系,如评价制度、评价的方法根据企业的行业特点制定,不同的行业有所区分,不能搞一刀切;考核指标及标准除了要遵循SMART原則外,评价指标体系中要既包含财务指标也包含非财务指标,既有定量指标也有定性指标,各个指标的权重与企业的特点、企业的发展目标、发展阶段相结合,综合进行考虑,使考核指标具有科学性、实用性和可操作性。

(二)导入公平的团队氛围,将绩效考核纳入企业组织文化

改变思想,改变对绩效绩效考核的传统观念,消除对绩效考核的抵触情绪,导入公平的团队氛围,奖罚对等,企业全员参与绩效考核指标的设置,而且绩效考核指标在设置是就要贯彻企业组织文化,接受企业组织文化的指导,从而也能使业绩考核指标的确定,是从企业的实际、企业的发展角度出发,而不是博弈的结果,也才能真正发挥绩效考核的激励作用。

(三)建立绩效考核的沟通、反馈机制

重视绩效考核过程中沟通与结果反馈,如果不把绩效考核结果反馈给企业,那么可以肯定的是企业绩效是不会得到改善和提高,甚至会变得更槽糕。所以我们要更重视绩效考核结果的有效反馈与员工绩效的面谈,在企层面及个人层面进行沟通,甚至允许申辩,使绩优者及时获得认可,绩差者及时看到自己的缺陷,提高企业、员工对绩效考核的认同度。

(四)建立科学的内部转移价格、内部资金往来利息的确定机制

针对内部转移价格,建议制定公平的定价机制,根据不同的情况选择市场价格、成本加成等方式,一旦确定不可随意调整;内部资金往来的利息确定合理的计算方式,反映企业的真实业绩,实现绩效考核的目的。

四、结束

企业绩效考核是企业为衡量其既定目标的实现程度,最终目的是提升企业管理水平、管理质量和持续发展能力,实现企业战略目标。企业集团的绩效考核有其特点,通过采取措施,充分发挥企业集团绩效考核的价值判断、预测、战略传达与管理、行为导向等功能,实现企业集团的目标。

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