医院内部控制支出管理

王亚玲

摘要：针对医院内部控制支出的财务管理，一方面要根据国家相关的法律法规制定规范合理的制度，防止医院的管理人员在医院的运行流程中出現徇私舞弊，乱塞红包等三令五申的禁止行为，避免资产的浪费。另一方面，是要按照国家相关政策，使医院市场化，参与市场竞争，根据政策，进行国家医药体质改革。针对这些环节问题，本文提出了一些相关建议，具有现实意义。

关键词：医院；内部控制；支出管理

随着“十三五”国务院发布了《“十

三五”深化医药卫生体制改革规划》，医疗市场竞争更加激烈，针对获取更高的利润与价值，就需要提升服务质量，改善服务态度，通过减少支出来减少服务的成本。加强医院内部的支出管理控制不单单可以帮助医院实现经济利益最大化，还可以提高医院内部管理人员的管理力度，提高医院在市场中的竞争力，使医院中的人力，财力，物力充分发挥出来。

一、医院支出管理的内部控制的必要性

医院支出管理的内部控制贯穿于医院运行流程中各项环节当中，是医院一切经济业务良好运行的保障。只有做到狠抓医院支出管理内部控制，才能找到医院支出管理内部控制的漏洞，这样就可以修复薄弱环节，完善医院支出管理内部控制制度，促进医院支出管理健康高效稳定持续的发展。

17年新医疗改革以来，医院的医疗风险管理部门面临着巨大的挑战。上级政府要求要以绩效为目标，要通过整合管理医院支出管理的内部控制资源，充分调动医院内部控制与外界政府政策因素之间的联动关系，增加医疗科研的相关成本，降低昂贵药品的价格，让利给病人患者，提升医疗服务的标准，获得更大的竞争优势。

二、医院支出管理的控制范围

医疗机构的支出是一个庞大而又繁琐的范畴，不单单是各个项目研究的成本，还有各项错综复杂的支出也属于这个范畴。针对这个范畴，人们选择这样判定，任何医院相关联的活动性支出都属于医院支出管理的控制范围。

（一）支出的预算

国家重视医疗改革，建造了很多医院，增加了竞争压力，医院应该按照国家《医院财务管理制度》《会计法》等相关规定，降低医疗成本，为此，我们要进行支出预算的控制。针对预算的内部控制，要引入信息化的管理，对各种事项进行信息化的预算处理，医院内部应该针对各项事项的预算调整内部相关的管理规则，有利于医院可以更好地进行可持续发展。

（二）支出的管理

一方面要提高管理者的素质，对于医院的支出管理来说，管理者的每一个决策都是至关重要的，所以要增进管理人员的基本支出的管理意识，不仅要做到医院内部控制支出要集中管理，还要理解医院的支出范围，与支出标准，实施责任到人的制度，避免贪污腐败的现象滋生。另外一方面，要完善医院内部财务人员的管理体系，包含升职方式，内部管理审核制度。医院内部的各项支出，包含多种医疗项目所带来的必要性财务支出，要建立严格的审批制度，要求财务人员与申请审批的人员遵守审批的流程，按照医院内部的支出管理制度，审批人应该明确自己可以审批的金额上限，遵照不相容职务的管理需要，进行分类审批。

（三）支出的成本管理

医院内部应该从人员支出成本控制、医院设备与工程类支出成本控制、其他费用类等项目进行成本控制。对于人员支出成本来说，除去医务人员的五险一金，购房补贴外，还需要注意培训支出的成本控制；对于医院设备与工程类支出来说，类似医疗设备与信息设备等资本性输出，要在医院长期发展预算的基础上，采用集体决策的方案，听取专家的讨论等方案进行成本控制；针对其他费用类的成本控制来说，包括水电，物业，维修，办公等不可缺少的公用开支，结合历史的水平进行成本管理。

（四）支出分析

支出过程中的最后一个环节支出分析，是支出管理控制最后一项安全保障机制。对于医院的内部管理来说，首先要分析医院的支出构成，针对药品的支出，根据国家推进城市公立医院综合改革和医疗服务价格改革精神，药品实现零差价管理，同时调整 医疗服务价格进行补偿，对医院获取资金的影响不大，但是对医院收入结构有着重要的作用，要妥善处理药占比，稳定药品费用。其次，要对历年来的财务支出进行分析处理，探求减少支出的方式，按期对医疗项目的资金周转运行过程，支出明细，进行全面的考察分析。

三、支出控制的主要形式及方法

（一）支出的制度控制

首先，要加强制度管理，医院内部的支出流程主要分为支出申请、审核审批与支出资金拨款这三个步骤，申请人应该先根据成本做出适当的预算，根据预算完善申请报告，申请报告上面还需要有支出项目类型，项目名称，支出预算，预计开支时间以及相关人员等必要信息，然后由两位审核人员进行审核，没有问题且在审核人员的预算之内，则可以进行放款。其次，建立严格的支出审批审核制度，使用不相容职务分离控制管理的审批方式，对于申请的批准范围、权限、流程是否符合制度要求，相关企业的手续是否完善，内容部分是否合乎规定，预算及支付的额度是否合理，收款企业是否真实等进行审核。

（二）支出岗位控制

要采取医院财务支出岗位与医院监管岗位同时进行的方式进行管理控制，采用岗位责任制，根据医院内部支出管理人员的品德与才华进行系统的信息分工，完善支出审批制度与流程。提高支出岗位的人员基础素质，使财务部门人员可以仔细审核支出金额、财务报表与发票真伪是否正确符合国家与医院的相关法律法规，不得随意扩大支出标准与支出金额，完善内部的升职方式，要充分发挥医院职工的劳动积极性，把好医院内部的财务支出的关卡，让资金在“阳光下”流动。

（三）支出的成本控制

按照支出统一领导，分层管理的准则，对支出的流程，人员进行全面的管理。组建成本管理组织体系，完善由单位负责人、主管领导、内审部门、财会部门、相关职能部门、各个科室所组成的有上而下的完整组织机构，使各层、各级、各个部门分管者，层层负责，按照权力、责任、利益相统一的原则，按照不同的层级，不同的成本控制方向进行成本的审查，成立相对的负责管理中心进行成本的管理。按照医技、医辅、临床、行政等各个部门不同种类实施无差别的成本责任控制管理。各级人员应进行成本费用支出分析，查清楚成本费用的差别原因，改善成本的绩效管理系统。医院内部的高层管理者应当充分发扬成本考核系统的控制作用，完善成本考核制度，将成本考核与绩效、奖金等联系结合起来，调动分层人员的劳动积极性，促进医院内部控制支出管理的良好实施。

（四）完善授权审批制度

医院内部应该建立两种不同的审批制度：一般授权审批制度与针对特殊业务的特别授权审批制度。对于一般授权审批来讲，审批人员应当清楚审批的程序，明确审批的范围，认识审批的责任性，形成责任到人的一般审批性组织。对于特殊业务的特别审批制度，如若审批人员权限不够，那么就可以启用集体审批决策程序，相关领导，审批人员，专家等在一起集体审批投票表决。遵循制度规范，对于重要的采购决策与采购项目，在集体研究之后，做出决定。例如，针对医院昂贵的医疗设备的购买支出，就要进行同产品厂家的竞价活动，然后根据报价选择2到3家厂家进行实地考察，由集体研究，讨论，决定之后，签署购买协议。再如，对于药品的采购来说，要根据库存与临床需要，做好预算计划后，进行申请，审批后将采购计划输入阳光采购平台进行统一招标，然后再进行采购。

（五）“三重一大”集体决策制度

随着医疗改革的进行，关键性权力制约与监督的方式更加清晰，“三重一大”是院长责任制的一项重要的条件，保证了医院内部控制的顺利进行，“重大项目安排”进行集体决策制度，“大额资金调用”使用集体决策制度，这些措施的实行可以有效的减少巨大经济风险的产生几率，避免几百万甚至上千万的医疗设备被打入“冷宫”，使医院资金周转陷入困难的局面。

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