中小企业联合经营战略

吴沙沙

摘 要：所谓中小企业，顾名思义就是相对于传统大型企业而言，经营规模更小，在相应的行业之中没有居于市场的领头地位，独立经营、形式多样、规模较小，在市场上不具有支配地位的经济单位。然而随着时代的发展，企业的发展方向也出现了一定的调整方向，企业已经不单纯的靠规模，而更多的是依靠技术密集以及知识密集。在现代社会当中，知识产业与技术产业占据了越来越重要的地位，在生产经营当中的主导作用也日渐明显。因此如今的中小企业已经不能完全用企业规模来界定，还需要参考企业在当地的相关影响力，在产品市场的地位，对技术的掌握等等，如果还单纯的依靠资产规模，企业员工数量来界定，是十分难以令人信服的。事实上，我国当前的中小企业与传统规模企业的本质差距在于在市场当中的竞争力。我国政府对企业规模的划分具有明确的规定，但是在中小企业方面却没有做出明确的一个划分，而且我国对中小企业的界定标准与世界上其他国家的界定也是不一样的。由此我们可以得出，所谓中小企业其实是一个相对的概念，本文中所论述的中小企业，如果根据国际上的划分标准，其实应该说是国家规定的小型企业。

通常而言，各行各业之中都存在着类型不一的中小企业，但是这其中的大多数都处于一个分散的环境，处于分散行业当中。所谓分散行业是指一个行业由众多中小企业所组成，其中任何一个企业都不具有市场占有率的绝对优势。因此，如果中小企业想提升自己的竞争力，与其他大型的企业在竞争当中取得一定的优势，就需要管理者进行有效战略的制定。

关键词：中小企业，联盟，竞争

从古至今，竞争的意义就在于优胜劣汰，我国当前的经济需要适者生存。在商业当中，企业与企业之间也不乏各式各样的竞争，如何在这些竞争中取得胜利，使得自己的企业能在时代的浪潮当中占有一席之地，这就需要企业充分发挥自身的竞争优势。如果能在商业竞争中拥有一席之地，那么企业就能在市场这个大环境中继续生存，持续发展壮大，获得更大的利润，一旦丧失了自己的竞争优势，就会使得企业陷入危机，或许还会有高额的负債，以及最后沦落到破产的境地，所有的心血都毁于一旦。因此，企业需要充分发挥自身优势，树立起自己的竞争优势，从而使得在商业竞争当中一直立于不败之地。

一、中小企业的概念

所谓中小企业，顾名思义就是相对于传统大型企业而言，经营规模更小，在相应的行业之中没有居于市场的领头地位，独立经营、形式多样、规模较小，在市场上不具有支配地位的经济单位。然而随着时代的发展，企业的发展方向也出现了一定的调整方向，企业已经不单纯的靠规模，而更多的是依靠技术密集以及知识密集。在现代社会当中，知识产业与技术产业占据了越来越重要的地位，在生产经营当中的主导作用也日渐明显。因此如今的中小企业已经不能完全用企业规模来界定，还需要参考企业在当地的相关影响力，在产品市场的地位，对技术的掌握等等，如果还单纯的依靠资产规模，企业员工数量来界定，是十分难以令人信服的。事实上，我国当前的中小企业与传统规模企业的本质差距在于在市场当中的竞争力。我国政府对企业规模的划分具有明确的规定，但是在中小企业方面却没有做出明确的一个划分，而且我国对中小企业的界定标准与世界上其他国家的界定也是不一样的。由此我们可以得出，所谓中小企业其实是一个相对的概念，本文中所论述的中小企业，如果根据国际上的划分标准，其实应该说是国家规定的小型企业。

通常而言，各行各业之中都存在着类型不一的中小企业，但是这其中的大多数都处于一个分散的环境，处于分散行业当中。所谓分散行业是指一个行业由众多中小企业所组成，其中任何一个企业都不具有市场占有率的绝对优势。因此，如果中小企业想提升自己的竞争力，与其他大型的企业在竞争当中取得一定的优势，就需要管理者进行有效战略的制定。

二、中小企业联盟的背景

由于中小企业自身规模的限制，导致了中小企业如果单枪匹马是不能与传统的大规模企业抗衡的，同时由于生产力的限制又不能很好的满足客户的需求，在这样的情况下联合发展就成为了当下中小企业发展的最佳途径之一。中小企业之间的联合可以将自身的生产力与资源进行共享，同时和规模以及类型相近的产业进行合作，在对生产材料进行采购的时候也能很大程度上减少运输成本。值得注意的是，企业一旦形成竞争优势，由于环境与资源、能力的动态性，这种竞争优势也只能是动态的竞争优势。为了实现真正的可持续竞争优势目标，企业在执行战略实现竞争优势的经营过程中，需要不断对环境与内部资源能力进行评估，分析企业持续成长的资源能力缺口，然后在经营过程中不断地补充资源与能力，从而为下一个资源、能力、战略、竞争优势的循环打下坚实的基础。

三、中小企业联盟的战略性分析

现代市场营销理论认为，企业的成长具有三种基本模式：独立发展，购并发展和建立企业战略联盟。所谓独立发展是指企业依靠自身实力，通过市场竞争，击败竞争对手而不断获得发展。所谓购并发展，是指企业通过兼并和收购整合企业资源，优化产品结构，抢占市场份额。所谓建立企业战略联盟，是指两个或两个以上的企业出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。它通常是一种自发的、非强制性的松散型组织，联盟各方仍旧保持着原有企业经营和管理的独立性。构建中小企业战略联盟与独立发展和并购发展相比较具有如下突出特点：

2.1.保证独立地位，保护中小企业利益。战略联盟的突出特征是参与各方的地位平等，保持各自独立的经营管理。这种模式不受经济实力的影响，联盟各方追求共同利益，求同存异，优势互补。对身处“弱势群体”的中小企业不会构成威胁。而且加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作，可以快速地实施：符合目前企业注重速度和控制成本的要求。在当前的市场体制当中，中小企业大多数还处于一个进入要求偏低的分散行业，这就使得许多企业即使没有高额的资金也可以通过自由成本进入中小企业的行列当中，而由于中小企业的一大特点就是规模较小，这就直接导致了规模化生产不能得到实现，影响了企业的效益，为了调整这一固有缺陷，中小企业的运作一直依靠着市场经济去调节，因此中小企业之间的交易费用也相对高昂，如果有一个大规模企业为了进一步获利而实施了一些多样化的战略工作，分散化的中小企业就会受到相当的冲击。但好在中小企业的规模较小，企业内部的结构也十分的简单，遇到问题时也能支持中小企业灵活调整，便于决策和管理。

2.2. 事实上，我国当前的中小企业与传统规模企业的本质差距在于在市场当中的竞争力。我国政府对企业规模的划分具有明确的规定，但是在中小企业方面却没有做出明确的一个划分，而且我国对中小企业的界定标准与世界上其他国家的界定也是不一样的。由此我们可以得出，所谓中小企业其实是一个相对的概念，本文中所论述的中小企业，如果根据国际上的划分标准，其实应该说是国家规定的小型企业。目前结构松散，技术要求低，可操作性强。战略联盟在大多数情况下没有资本关联，技术要求和实施条件相对较低，可操作性很强，成功的可能性高。结构上的松散保证了中小企业可以根据自身发展目标，可以随时随地的退出既有联盟而选择加入或不加入另一联盟，而不会涉及到法律责任，有效地保证了企业自身战略目标的实现。

2.3.形式灵活多样。企业联盟的实现途径多种多样，包括：研发联盟，生产联盟，营销联盟以及建立合资企业等。它既可以在中小企业之间进行，又可以选择大公司或外资企业作为联盟伙伴。这可以保证中小企业以最有利的方式来参与联盟合作，共享资源的同时，还可以学习大企业或外企的先进技术和管理，增加收益的同时减少了风险。

四、总结

由于中小企业自身规模的限制，导致了中小企业如果单枪匹马是不能与传统的大规模企业抗衡的，同时由于生产力的限制又不能很好的满足客户的需求，在这样的情况下联合发展就成为了当下中小企业发展的最佳途径之一。中小企业之间的联合可以将自身的生产力与资源进行共享，同时和规模以及类型相近的产业进行合作，在对生产材料进行采购的时候也能很大程度上减少运输成本。值得注意的是，企业一旦形成竞争优势，由于环境与资源、能力的动态性，这种竞争优势也只能是动态的竞争优势。为了实现真正的可持续竞争优势目标，企业在执行战略实现竞争优势的经营过程中，需要不断对环境与内部资源能力进行评估，分析企业持续成长的资源能力缺口，然后在经营过程中不断地補充资源与能力，从而为下一个资源、能力、战略、竞争优势的循环打下坚实的基础。在当前的市场体制当中，中小企业大多数还处于一个进入要求偏低的分散行业，这就使得许多企业即使没有高额的资金也可以通过自由成本进入中小企业的行列当中，而由于中小企业的一大特点就是规模较小，这就直接导致了规模化生产不能得到实现，影响了企业的效益，为了调整这一固有缺陷，中小企业的运作一直依靠着市场经济去调节，因此中小企业之间的交易费用也相对高昂，如果有一个大规模企业为了进一步获利而实施了一些多样化的战略工作，分散化的中小企业就会受到相当的冲击。但好在中小企业的规模较小，企业内部的结构也十分的简单，遇到问题时也能支持中小企业灵活调整，便于决策和管理。同时顾客已经对流水线产品开始觉得厌烦，已经对标准的产品产生疲劳情绪，纷纷开始追求创新的，能让人眼前一亮的产品，为此就算付出更加高昂的成本也无所谓，在这样的情况下，传统大规模企业由于自身故有条件的限制，不能马上针对顾客的需求进行调整。而中小企业却因为企业规模较小，并没有大规模的流水线生产，并且产品种类也相对减少，对市场的投入就更加的集中，能够迅速的对顾客的要求进行一定的反馈，放弃统一生产，而更加的对顾客的需求进行针对性的创新生产，充分发挥中小企业的灵活性，从而发挥自己的优势提升自己的竞争能力。

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