企业跨国并购战略研究

徐悦

【摘 要】 在经济全球化全面发展的时代背景下，跨国并购已成为企业扩大规模、战略转型、实现外部增长的重要途径。本文以我国“走出去”战略及“一带一路”倡议的重要执行者国际工程承包企业为研究对象，分析了并购战略的主要模式与风险，探讨了国际工程承包企业并购的优劣势，并基于以上研究提出了我国国际工程承包企业实施并购战略的具体建议。

【关键词】 并购 战略 国际工程承包

跨国并购又称海外并购或境外并购，是一国企业通过一定的渠道和支付手段，收购另一国企业的全部或者部分股份或资产，从而实现对目标企业的经营管理拥有实际或者完全控制权。跨国并购不仅是企业获取优质外部资源、优化资源配置的重要手段，也是企业实现快速发展的必然选择。

在国家“走出去”战略和“一带一路”倡议的指引下，我国企业走向海外的步伐不断加快，跨国并购作为我国企业对外投资主要方式，已成为我国企业参与世界经济全球化的重要形式。据普华永道统计，2016年中国企业海外并购交易量增加142%，金额增幅246%，达到2210亿美元，虽然2017年中国企业海外并购数量和金额均有所回落，但预期中国企业并购活动在未来五年仍将保持强劲的上升势头。

一、跨国并购的对企业发展具有重要现实意义

跨国并购是世界经济一体化发展的必然结果，是企业在自我发展基础上的对外延伸。通过充分利用国内和国外两个市场，实现企业资源优化配置与快速扩张发展。

首先，跨国并购是公司获取稀缺战略资源并进行重新配置，进而实现协同效应的重要途径。企业通过并购，可以快速获取设计咨询、项目管理、客户关系、品牌等战略资源。结合自身优势，通过资源的重新配置，实现并购的协同效应，延伸公司产业链。有利于公司扩大行业领域，提高内部协作效应和整体服务能力。

其次，跨国并购是企业进入新市场的重要途径。通过跨国并购，公司可以借助并购目标在当地的品牌优势与客户关系迅速进入当地市场，达到资本积累抢占市场份额的最大化。

再次，跨国并购是组织学习的重要来源。通过并购，不仅能使企业学习新的技术、管理等知识，还能帮助其进行组织变革。同时，有利于企业人才积累，特别是获取国际专业化人才，使内部人员知识结构更加合理，对企业向行业高端市场迈进具有积极意义。

最后，跨国并购是提升企业业绩的重要手段。利用并购为企业输血，提升企业资产，提高营业收入，实现企业规模不断扩充，体量迅速增大，业绩快速增长。

二、跨国并购战略的主要模式

跨国并购战略模式从行业角度划分，主要分为横向、纵向和混合并购三种类型。横向并购是指相似产品的提供者之间的并购，目的是通过并购实现规模经济，进入新兴市场，提高市场份额，提升其在行业中的垄断力量。纵向并购是指处于不同行业的企业之间的并购，大多数是从事同一产品的不同生产阶段，目的是通过整合产业链提升企业对整个价值链的控制能力。混合型并购是指两家或两家以上相互之间没有直接的投入产出关系的企业之间发生的并购，其目的是通过多元化，规避由于单一行业经营带来的非系统性风险，同时也希望在行业间产生协同效应。

通过梳理近年来我国企业海外并购案例，海南航空并购及国际化策略比较具有代表性。海南航空通过并购欧美航空公司获取海外稀缺航线资源，以公司航线所覆盖的地区为基础向外辐射，以航空旅游、现代物流和现代金融服务三大产业为主脉，发挥协同优势，实现海外全方面拓展。海南航空的拓展是橫、纵向并购协同发展的一次成功实践并逐步向多元化领域迈进，实现从小到大，由点及面，最终构建了立体型的战略布局。并且针对资金链紧张问题，海南航空选择香港作为它的桥头堡和输出基地，充分利用香港高度发达的金融市场及其占据在国际产业分工链中高附加值环节的优势。

三、跨国并购中存在的风险

跨国并购涉及政治、经济、法律、金融、财务、文化、市场、品牌、技术等方面，总体来讲是一项较高难度和较高风险的商业活动。由于跨国并购的方法、策略还不够专业和规范，实施并购的经验不足、能力不强，并购后整合复杂性等原因，中国企业跨国并购总体成功率较低。因此，实施跨国并购战略应认真研究应对跨国并购的风险。

1.政治法律风险。在跨国并购中政府发挥着很重要角色，政府对跨国并购的态度，在其制定的有关政策法规中体现。目标国家的政局是否稳定，企业和目标企业与当地政府的如何关系，均影响着跨国并购成败。

2.市场制度风险。企业并购的市场制度风险是指由于资本市场不发达、关于并购的法律法规缺失、中介机构不健全等市场制度的功能缺位，影响并购的顺利进行。

3.定价风险。目前存在多种评估方法，其标准不一，对结论会产生很大偏差。此外，不同的国家存在不同的会计准则，增加了准确评估并购目标对象的难度。

4.财务风险。并购中的财务风险主要来自流动性风险、融资风险以及杠杆收购的偿债风险等。

5.整合风险。为了实现并购的最终目标，还必须在并购实施后成功进行并购整合。整合主要包括发展战略整合、组织整合、业务整合、资产整合、人力资源整合和企业文化整合等多个方面。整合不成功是中国公司并购失败率高的一个重要原因。

6.支付方式。跨国并购的支付方式主要有现金支付、股票支付以及混合支付等。企业应综合考虑对目标公司的控制权、现金流情况、股价水平以及法律和税收等层面的因素。

并购是一项复杂的系统工程，在实施并购战略前，企业应事先进行深入调查论证与全面风险分析。应对目标企业充分进行可行性研究，进行详细地考察和评价，并聘请中介机构对目标企业的行业发展前景、真实的财务状况、经营业绩、发展战略、组织力量、人员以及公司面临的机会和潜在的风险进行全面分析，进而对目标企业未来的自由现金流量做出合理预测，得到对目标企业的合理估价，并制定科学、合理的整合方案。

四、我国国际工程承包公司跨国并购战略中的优劣势

我国从1979年开始进入国际工程承包市场，改革开放三十多年来发展迅速，完成营业额从上世纪80年代初的6亿美元增长到2017年的1685.9亿美元。我国企业参与的国际工程承包市场主要集中在亚洲、非洲、拉丁美洲等。我国国际工程承包企业开展并购存在一些天然优势，首先，中国企业较早进入非洲、亚洲市场，深耕多年，熟知当地或该区域文化与经营环境。其次，随着国家政策引导、企业意识提高，近年来中国企业在海外积极履行社会责任热心公益，培养使用了大量当地工人，与当地居民关系良好，国家形象、企业口碑不断提高。再次，我国工程承包公司开展业务的国家和地区，大多是与我国政府保持着友好关系的国家，项目多以基础设施为主，多为当地政府的“民生工程”、“品牌工程”，长久以来公司与当地政府官员保持着顺畅的沟通渠道。近年来，在我国“走出去”企业中逐渐形成了一批在国际工程承包行业及基础设施领域具有较高知名度的品牌。以上因素都有利于降低企业并购的风险，提高并购成功率，并降低并购后的整合风险，有利于被收购企业日后的经营稳定。在国际工程承包企业并购的成功案例中，一些优秀企业基于自身成熟的经营网络而形成了对海外市场的文化、管理模式的熟知与对当地政商资源的掌握，將“并购易、整合难”这一中国企业并购中最大共性问题最大程度降低。

我国工程承包企业开展并购也存在一定的劣势。第一，缺少国际化投资、并购专业人才的储备。国际人才在企业并购乃至国际化过程中的作用越来越重要。项目机会稍纵即逝，只有人等项目，项目不会等人。第二，缺乏并购的相关经验。中国公司普遍缺乏并购的相应经验，动作慢起步晚，应深入研究如何发挥好并购的后发优势。第三，投资并购受到一定客观条件限制，缺乏一定的自主性与项目敏感性。第四，在非洲、亚洲等以外的国家和地区，特别是发达国家业务开展有限。

五、国际工程承包企业跨国并购战略的选择

基于上述分析，我国国际工程承包企业在实施并购时，应全面分析、降低风险，发挥优势、补齐短板。企业并购战略的核心是要符合企业整体发展战略，并服务于企业长远目标。因此，企业应基于自身战略和发展定位，依托并购战略，获取自身短期内无法实现突破的重要资源，实现公司核心能力与品牌价值的提升。

1.企业应明确并购战略方向。当企业发展重点在于完善自身产业链，应积极实施横向并购。企业应对自身产业链、价值链进行全面梳理，在主业及周边行业范围，并购有助于升级业务模式、易产生集聚效应和协同效应的目标企业。企业为补齐产业链自行成立新企业往往成本较高，一是缺乏相应的经验及人才储备，二是从小到大，从弱到强需要较长的培育时间及成本，三是失败风险较高，而通过并购成熟的公司可较快的满足公司现实发展需要。以传统工程承包公司为例，随着国际工程市场竞争日益激烈，局部市场日渐饱和，企业应向价值链两端拓展，重点并购设计公司、运营公司等，通过整合国际资源使企业价值链向高附加值区域延伸。条件成熟的企业还可在“设计—建造—运营”的基础上继续朝高端领域拓展，最终实现全产业链、价值链能力的覆盖，形成协同一体化经营格局。做好与更高层次资源的对接，核心是要提高海外资源整合意识的层次。从操作层面来讲，企业应选择自己深耕的国家或地区，充分利用公司在当地的人脉资源与团队优势，降低并购风险。其次，应该选择辐射周边能力强，战略地位重要的行业。最后，有相对成熟的商业市场和良好的商业环境。

目前我国企业在“走出去”中，较难获得部分市场的“入场许可”，这些市场或对工程承包商有严格规定，或因政治因素对中国企业抱有戒心，亦或者市场竞争异常激烈。此时，企业的战略重点应是通过开展横向并购，尽快进入部分国家市场，打破壁垒。企业可以通过股权收购等方式，控制或参股当地企业，利用属地化公司按照当地市场的规则进行经营，进入所在国市场并积极发挥目标企业牌照、人才、管理等优势，实现协同效应，并以此为支点可以将业务延伸至相关领域。在企业选择上应重点考虑业界享有较高的声誉的企业，与本企业文化、价值理念相契合的企业，拥有相关领域过硬的公共关系和成熟的管理团队的企业，核心业务与自身优势互补的企业。从而尽快实现企业迅速打开市场、形成协同效应的目标，为公司发展带来新的增长点。

2.实施并购战略应搭建好并购的桥头堡，找准并购战略支点。企业应充分利用好各国家、地区的政策、金融市场等优势，为并购提供一切有利条件。如可以通过利用北京、香港等独特优势，为跨国并购提供政策与金融支持，利用好优惠贷款及债券、信托、基金、集资、贷款等多种融资渠道与融资工具。其次，要充分发挥相关地区的政策、商业及人才优势，作为企业实施跨国并购战略及国际化发展项目、人才的储备池。最后，要利用好相关地区的成熟的咨询服务体系等优势，为企业跨国并购提供法律、投资、审计等专业一体化服务。

当前，国际工程承包市场竞争日益激烈，同质化竞争严重，部分市场区域趋于饱和。企业应抓住“一带一路”倡议及政府相继推出一系列举措的发展契机，通过合理利用并购战略，完成企业转型升级，使企业在中低端行业、市场中脱引而出，在这一轮的发展浪潮中占得先机。

【参考文献】

[1] 陈茂林，国际工程承包企业转型创新的探讨[J]，物流工程与管理2017

[2] 马晓苹、朱星，我国国际工程承包企业并购问题分析[J]，国际经济合作，2008，

[3] 刁新玉，中国企业海外并购战略分析——以海航集团为例[J]，财经界，2017