在并购中扩张，在扩张中转型

□ 文/茵子

目前，中国已经拥有巨大的经济总量、巨大的市场、充足的资金，但是整个产业生态却呈现出中低端产业严重过剩、中高端产业缺乏控制权和主导权的问题。全球并购就是从供给侧投资、并购发达国家的优质企业，然后通过整合，使中国企业和资本获得高端产业资源。同时，技术进步和流行趋势的显著变化也使得行业重组成为了新常态。但是，“绝大多数的并购并不能创造价值，相反，却很有可能毁灭价值。”尤其是跨国并购，仅有3/10的大规模企业并购真正创造了价值。

并购是件高复杂、高风险的战略行为。在拥有30多年并购实战经验的诺曼W.霍夫曼看来，并购的重要战略意义在于为变革创造条件。反之，当光环褪去，留下的只是“一地鸡毛”。他在《大并购时代：超级并购带来超级增长与超常回报》（下称《大并购时代》）一书中强调，“即便以合适的价格并购了有增值潜力的公司，也不代表并购成功。”比如，中国公司在过去五年内所主动收购的提议至少有一半以上以失败告终。

“全球并购、中国整合”是中国企业和中国资本在供给侧结构性改革领域最好的诠释。或者说，并购重组已是推进供给侧结构性改革的主要方式。在《大并购时代》中，霍夫曼以冷静地思考，从学术研究的角度，剖析和阐述了星巴克、兰德马克通信公司及交易商出版公司成功并购的秘密。霍夫曼认为，在并购的问题上，成功的交易者必须像投资者那样去思考，必须以“有详尽的分析、本金安全和满意的回报”为基准。不但要计算回报率，还必须客观地评估每一项业务所可能带来的现金流。否则，并购就“马上演绎成一场梦魇”，“魅力四射的美女变成了丑陋无比的邪恶女巫，更糟糕的是，美女甚至变成了杀手。”

在《大并购时代》一书中，霍夫曼以一种不被人关注的方法分析了“并购模式”，而这种模式或方法已经给很多企业带来了令人称叹的巨大成功。即，“不再关注大型并购交易，而是收购小规模的、具成长潜力的企业，通过不断整合实现规模扩张，甚至业务转型。”从并购实践看，霍夫曼所提出的成功战略实质上是“整合”（“rollup”），是通过收购基本相近的企业，强化对某个特定市场或产品类别的服务，并利用强大竞争优势带来的规模效应加速利润增长；与此同时，提高业务运营、推广及集中化管理的效率。比如，重整美国重工业的安德鲁·卡内基合并了石油产业的约翰·洛克菲勒。当原有的业务模式在新的地域或市场区位中进行复制，并实现规模经济效益。这就是霍夫曼所言的“拓展”（rollout），这是一种比较温和的、最受欢迎的市场整合模式。它不仅将有价值的产品和服务引入相邻市场，还通过扩大就业改善公共福利。

一个企业一定要有灵魂，而灵魂来自于企业的创新精神，有创新精神的企业才有活力，才能走得更远。并购不是简单吞并吸收，而是创新，这是并购的价值之所在。抓住了创新，就抓住了牵动经济社会发展全局的“牛鼻子”。在《大并购时代》中，霍夫曼不但将繁芜复杂的并购流程循序渐进地引入“实战”，还以更简洁的语言诠释了“创新”，即“通过采用新的流程，强化并积极地改造和升级新的产品和服务，以强化与老主顾的关系，并以良好的声誉吸引更多的新顾客”，从而使企业在变化莫测的市场中恒久的成功，并最终创造出其他大型并购所无法比肩的投资回报率。