浅谈施工成本管理

陈明明

摘 要：当前我国的市场经济体制已逐步建立并迅速发展，随着事业单位分类改革，企业将推入市场，实行事企分离。随着机制的改变，企业通过建立规范的法人治理结构和现代企业制度，目的在于增强企业活力和竞争力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。企业能否在市场中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的工程产品，而能否获得一定的经济效益，关键在于成本的控制，本文着重从工程项目成本的管理方面进行论述和探讨。

关键词：施工成本；控制要点；控制体系

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2018）09-0117-01

企业经济效益的好坏是企业成本管理的体现，项目部作为施工企业的成本中心，成本管理贯穿于项目管理活动全过程，其目的在于降低项目成本，增收开支，开源节流，提高项目经济效益，是项目管理的核心内容。因此，规范成本管理程序、提高成本的管理水平，使成本管理逐步走向科学化、规范化，不但关系到企业的自身发展，而且决定着企业的生存。

1 建立责任成本管理体系

责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，责任成本是按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本，通过把直接发生成本和费用的各生产单位和部门，划分成若干个责任单元，然后根据各责任单元的责任范围，编制各责任单元的责任预算而逐级进行管理。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。可以促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使整个项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。

2 成本管理中存在的问题

2.1 施工企业成本管理

施工企业成本管理是一个全员、全过程的管理，不单纯是某个部门的责任。在项目成本管理中，有时存在这样的现象：项目部领导不断强调要重视成本管理，项目部职工也意识到要重视成本管理，但对于如何展开成本管理工作缺乏清晰的认识。主要原因是：对成本管理的内容不清楚，对成本计划不重视，项目部管理人员对成本目标要求不清楚或缺少指导作用；或者是成本計划的内容不完善，光提出了目标，没有具体的实施措施，无法对成本管理工作起到有效的指导作用。

2.2 追求低建设成本，忽视工程要求

项目管理的理想目标为最快的进度、最低的投资、最好的质量。但进度、费用和质量是对立统一的辨证关系，过分强调其中一个方面就会以牺牲其它方面为代价。为了降低工程造价，例如，在钢铁、水泥等工程材料中采用小厂生产，甚至是走捷径，导致工程质量达不到要求，其结果是高质量成本。例如，不顾合同施工期间的要求，导致工期延迟，施工成本降低，索赔大幅度增加，节省了小额资金，损失了大笔资金。例如，为了降低建设成本和减少安全投资，一旦发生事故，不仅经济损失，而且对企业的负面影响也很大。因此，在实际工作中，要综合考虑三者之间的统一关系，实现一体化的控制，并找出几个控制之间的最佳组合点，从而达到项目运行的最佳效果。

2.3 对风险因素考虑不够，缺少应对措施

成本管理是施工全过程的管理，在工程实施过程中要不断地按新的环境调整和修改，如原材料价格、人工费、机械费上涨、季节性气候等不利影响，均可能使实际发生成本偏离计划目标成本，所以要及时收集成本发生的实际值，并与计划目标值相比较，检查实际值是否满足计划目标值的要求，如不能满足，则要根据实际情况经科学、细致的分析后，采取相应措施进行调整和修改，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。

3 成本控制的方法及对策

3.1 招投标阶段

招投标前企业首先要积极搜集工程造价资料，分析其利润和成本构成，建立外部成本评价体系。企业在充分掌握外部工程造价的前提下，同企业自身成本标准体系相比，找出分部、分项工程存在的成本差异。这样，企业在参与招投标工作时，基本对工程报价有了比较可靠的了解。工程中标后，由公司成本核算部门到施工现场，根据工程现场的实际情况，对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评估。

3.2 施工过程中的成本控制

（1）采取组织措施控制工程成本：首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。其次要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。（2）采取技术措施控制项目成本，项目部门人员的充分发挥主观能动性，主要的技术解决方案进行必要的技术经济论证，以寻求更经济和可靠的解决方案，从而降低建设工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等等。技术人员要从合理的角度控制技术措施、材料节约、机械利用、工艺合理安排和工程质量。（3）采取经济措施控制工程成本：1）人工成本控制：人工成本控制其核心问题应该就是最有效率地、最合理地组织劳动和劳动力，以最少的投入获得最大的产出。一是根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、并确定劳务分包价。二是在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，以降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。2）材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，因此，严格控制材料成本，努力降低材料成本支出，是项目最终盈利的关键。一是要实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度，在日常施工中要随时检查计划定额与实际消耗量的偏差，分析原因，及时进行调整，防止漏洞。项目部应建立全面的、操作性强的材料管理机制，提高全员的节约意识，增强全员的控制意识，发挥全员的监督职能，最大限度地降低成本支出。二是要从源头把关，在物资材料的采购上实行招标采购，项目开工前应全面对项目所在地及周边地区材料进行市场调研，详细了解各类材料的供应量和市场价格，做到心中有数。然后根据施工安排和工程量计算确定各种所需材料的规格型号和具体数量。三是要降低材料的运输成本。材料的运输要选择最经济最便利的方式，以降低运输成本，要尽量做到材料运输一次到位，直接运到使用现场，避免二次倒运而增加材料运输成本。四是降低材料的资金成本。要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批次和数量，最大限度地降低材料储备。要根据施工组织安排和工程施工进度合理安排进料，既不能因为材料供应不足影响工程施工，又不能没有计划盲目备料，这样会造成材料积压从而加大资金占用，增加资金成本。3）机械成本的控制：项目部应加强机械设备使用台班的计划管理，通过合理组织施工、机械调配，减少闲置，提高机械设备的使用率。同时，要加强机械设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，同时加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。（4）加强质量管理控制返工率：在施工过程中项目部要严把质量关，使质量管理工作贯穿于整个项目全过程，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

4 结语

当前，项目成本管理的方法多种多样，但万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫。只有加强项目内部管理，树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，才能形成完善的成本控制机制，使成本管理落到实处。

参考文献

[1]康吉堂，康贯堂，李荣先，何兆俊.施工项目成本控制浅议[J].中国科技纵横，2011，（15）：246-247.