如何让你的公司充满明星员工

Kellogg Insight

吸引和留住人才是CEO们最关切的问题，之所以如此，理由很充分，因为人才问题既昂贵又普遍。

凯洛格商学院（Kellogg School）管理和组织学兼职讲师、猎头公司Strong Suit Executive Search首席人才官杰夫·海曼（Jeff Hyman）谈到，优秀员工的生产率可能是普通员工的好几倍。他说：“通过招募适当的人才，你会获得不可估量的价值，并打造出一个不同凡响的组织。”

对海曼来说，“适当的人才”是指在给定的薪酬水平下，在某一特定职位的候选人中排名前5%的人。正如他描述的，这些都是摇滚明星般的“明星员工（Rockstars）”，高管们需要抛弃招聘结果会呈钟形曲线的想法。

他谈道：“你无须认定某种标准分布。当然，你聘用的员工会有A、日、C的等级，但我认为，你的员工中不应该只有5%到10%是明星员工，这个比例完全可以达到50%，甚至更高。”

那么，公司怎么才能吸引到明星员工呢？构建一种有助于吸引和留住这种人才的文化——这也是海曼的新作（（招募明星员工））（Recruit Rockstars）的主题——当然需要付出努力。海曼提出了领导者可以让自己的企业吸引到顶尖人才的四个步骤。

明星员工会在挑战中茁壮成长明星员工的定义就决定了他们很抢手。即便在经济衰退时期，猎头也会向他们伸出橄榄枝。海曼谈道：“作为一名领导者，你的工作之一，就是确保当你麾下的一位明星员工接到猎头的电话时，他们给对方的答复是：‘谢谢，我不感兴趣。但你无法阻止招募他们的电话响起。”

要想营造一种对明星员工友好的文化，首先要认识到，他们通常最关心的是挑战性，挑战性对他们来说甚至比报酬更重要。他们雄心勃勃，面对自己从未做过事情的前景感到异常兴奋。延展性任务是让明星员工持续投入的核心，同时也能让他们为晋升得到训练。

为了确保这类任务能给明星员工带来适当的挑战，公司应该指派一名高级管理人员担任他们的导师。“打个比方说，导师就是后援。”海曼说道。除了支持明星员工并为他们寻找新的机会之外，导师还应该承担为他们提供职业生涯指导的责任，并在他们面对困难时充当一个共鸣板的角色。

海曼补充谈道：“另外，如果明星员工离职，这些导师应该被追究责任。”

富有创造性地分配薪酬当薪酬问题不可避免地出现时，领导者应该做好妥善应对的准备。

薪酬有很多形式——工资、头衔、新任务、福利、奖金、股权赠与等，富有创造性地分配这些报酬有助于留住顶尖人才。海曼告诫说，最重要的是，不要使用所谓的“花生酱法”（意指追求平均）处理薪酬问题。

大多数公司似乎都会采用一套薪酬指导方针，但它们往往随意、专断，总是将年度加薪幅度设置在个位数，最低可能是1%，最高不超过5%。经理们按照公司给他们的预算，再根据员工的业绩发放报酬，不过变化幅度很小。

“这么一来，你就给公司里绩效顶尖的员工带来了很大的伤害。”海曼谈道。“他们表现杰出，你却只给他们涨5%的工资，这简直就是一记耳光。”他还谈到，给表现不佳的员工加薪，即使只加一点点，也会传达出这样的信息——他们的工作已经做得足够好了。所以，你给所有人都造成了伤害。

海曼认为，薪酬分配应该有更显著的倾斜，一些员工得到的加薪幅度可以高达20%，而另一些人则可以分文不涨，只要加薪总额等于预算即可。在他看来，这是可行的。毕竟，一个高薪的优秀团队会提升公司的绩效，进而可为每个人提高报酬。另外，明星员工还会把信息传递给同为明星员工的朋友们，从而让你公司的招聘工作变得更加容易。

关注离职的明星员工尽管有延展性任务、悉心的指导和慷慨的加薪，但总会有明星员工选择离开。不假思索地放走一个人是很容易的，不过如果某个明星员工准备另谋高就，海曼提供了两条建议。

首先，进行一次充分的离职面谈。此举并不是要说服明星员工留下来——假设你已经尝试过所有的办法挽留——而是要弄清楚是否存在一些组织问题，因为这些问题会妨碍其他高绩效员工的进步成长。

“发现什么症结了吗？”海曼谈道，“你是否忽略了某件事，那位员工是否觉得不受重视，或者没有得到足够悉心的指导，之后，你要弄清是什么导致了这种疏忽，并在试图吸引其他明星员工之前解决这个问题。”他还谈到，最后这点至关重要：留住人才是第一位的。如果你不能让他们留下，就不要自找麻烦招募他们了。

第二，争取让他们“回心转意”。定期联系离职的明星员工，不管他们现在在哪里工作。如果他们现在不像他们当初期望的那样开心，那就敞开你的大门，邀请他们归队。

“告诉他们，他们不会受到伤害，公司不会让他们感到不快，也不会处罚他们。你很想让他们回来。”海曼谈道。“当他们回来的时候，他们会给公司里的其他员工传递出这样的信息——别处的风景并不总是更好。这样的信息对留住人才具有强大影响力。”

保持清晰的沟通建立一种对明星员工友好的文化可以极大地提升公司的业绩。但是，构建这种文化需要进行的改革也可能使员工分化并且形成阶层，而不是团结员工。海曼说，防止分化的关键在于清晰的沟通。

他建议，首先和整个管理团队沟通，让他们接受这样的观念——要将资源更灵活地导向業绩顶尖者，并且让他们负责将这个信息传达到整个组织。

海曼说：“要说明从现在起，作为管理者，他们的职责就是公开、诚实而且经常告知每个人的表现如何，以确保优秀的员工得到充分的奖励，而表现差的人也知道他们还没有取得成功。”

他谈到，经理最大的失败，莫过于在对员工进行绩效评估时，看到员工满脸的惊讶了——员工对自己在公司里的业绩始终都应该心知肚明。

“如果你花时间对经理们进行引导、说明，并且让他们负责做同样的事情，那么，虽然员工不一定喜欢这些反馈，但他们不会被疏远和冷落。”他谈道。“这样（在绩效评估的时候）就不会发生任何意料之外的事情了。”

事实上，海曼建议完全废除年度绩效考核。

“它就像一个遗迹，它的时代早该结束了。”他谈道。“追求进步的公司正通过Tinypulse这样的工具，转向季度、月度甚至持续的业绩反馈。明星员工渴望得到这样的反馈，因为他们想要进步，想磨练、提升自己的能力。”