国有企业职能管理人员绩效考核机制研究

倪犇

摘 要：国有企业职能管理人员是国有企业核心竞争能力的重要组成部分，在企业中起着关键的作用，研究建立职能管理人员绩效考核机制，科学准确评价其工作绩效，是国有企业实现可持续发展的重要保障。本文从分析职能管理人员的业务特点、考核中存在的问题出发，研究设计科学合理的绩效考核指标体系，通过考核指标体系、考核方式、考核周期、绩效面谈和考核结果应用等5个方面的不断优化来保障绩效考核机制的高效运行。

关键词：职能管理人员 绩效考核 考核指标体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）10（c）-086-02

国有企业职能管理人员作为职能部门的专业管理人员，在国有企业中发挥着统筹和参谋的关键作用，其工作绩效的好坏会极大地影响国有企业的整体管理水平和经营业绩，因而研究建立职能管理人员绩效考核机制，科学准确评价其工作绩效，是国有企业提升整体管理水平和实现可持续发展的一个重要课题。

1 职能管理人员的业务特点

国有企业职能管理人员的业务内容和工作性质明显区别于一线生产人员，同时也与科研人员存在很大的差别，其业务特点主要体现在以下几个方面。

（1）岗位职责差异化较大。国有企业中每个职能管理岗位的工作职责划分较为细致，不同的岗位具有明显不同的岗位工作内容和工作要求，相互之间区别较大，无法用统一的标准去衡量，而职能管理人员在这样的岗位上一个萝卜一个坑，各自负责不同的专业模块，相互之间的岗位职责差异化较大。

（2）专业素质要求较高。国有企业中职能管理人员的工作一般难度大、复杂性高、系统性强，需要较高的综合素质能力，同时需要更强的组织协调能力、创新工作能力和执行力，员工的专业素质对工作任务完成的成效具有较大的影响。

（3）工作成效无法直接量化。职能管理人员一般身处在国有企业的内部，与外部的关联程度不够紧密，其工作的关注点也往往局限于国有企业内部，而在国有企业内部一般不会有工作成果的出现，因而职能管理人员工作任务完成的好坏，通常不能用企业的生产效益来做衡量，从而导致无法对其工作成效进行直接量化。

2 职能管理人员绩效考核中存在的问题

从国有企业对职能管理人员的绩效考核实际来看，考核中通常会存在有以下几个方面问题。

（1）考核内容不够具体。在考核体系设计中，对职能管理人员的考核多是设置一些通用性的主观评价指标，多是一些无用的内容和文字上的描述，与具体岗位工作内容联系不够密切，考核指标模糊不清，考核针对性较差，考核内容大多未进行量化，以致难以进行科学考核。

（2）考核流于形式。在实施考核过程中，国有企业对职能管理人员的考核通常是作为一项例行工作来开展，往往只注重各类绩效考核表格的填写和例行的考核工作组织，缺乏明确有效的目标，没有针对实际中发现的问题提出解决问题的改正措施，更多的时间和精力都耗费在了各种复杂的文书工作上，考核評定不准确，考核结果拉不开差距，考核走过场形式严重。

（3）考核结果应用不充分。对职能管理人员得出的考核结果，通常是作为一个结果存在，未与员工的薪酬分配、选拔晋升、培训开发等做好充分的关联，在薪酬分配方面，没有体现多劳多得，干好干坏都一样，“大锅饭”现象比较严重；在选拔晋升方面，缺乏有效依据，人才的选、用、育、留等环节没有明确的标准；在培训开发方面，无法针对考核中反映出的不足，针对性地开展相应的培训开发。

（4）考核过程缺乏反馈。在整个考核过程中，重点工作就是组织绩效考核、得出考核结果，而缺乏考核过程的绩效反馈，对职能管理人员考核中发现的问题，未采用绩效面谈，及时向被考核者进行反馈，同时考核过程中缺乏分析差距和制定绩效改进计划的环节，绩效考核过程无法形成完整的闭环管理。

3 绩效考核指标体系的设计

职能管理人员绩效考核机制的重点就是绩效考核指标体系的设计，考核指标体系既要适合职能管理人员的业务特点，同时设定考核标准要能够反映实际完成的工作绩效。

（1）明确工作业绩考核指标。按照规范性和差异性相结合的原则，有针对性地对不同岗位、不同专业、不同工作要求的职能管理人员，实施工作业绩差异性考核，建立以工作业绩为主的绩效考核模式，考核指标主要包括常规性工作任务指标和重点工作任务指标。

第一，常规性工作任务指标考核，主要指的是对根据岗位工作职责梳理建立的，每个考核周期内都必须做基础性、例行性和事务性工作进行的考核。常规性工作任务主要来源于企业、部门工作职责的分解和岗位工作内容的分析，按照统一要求组织梳理提炼。针对常规性工作任务指标，可采用扣分制形式进行考核，按照每项常规性工作任务，设立详细的考核评价标准，并对照考核评价标准进行评价，圆满完成常规性工作任务的不扣分，工作质量和效率未达到要求的，按照差距程度每项扣减一定分值。

第二，重点工作任务指标考核，主要指的是对由部门中上级主管交办或者拟定的，与本部门、岗位职责相关联的阶段性重要工作进行考核。重点工作任务主要来源于企业或者部门的阶段性重点专项工作，是既紧急又重要的任务。重点工作任务内容可根据实际工作需要进行增加或删减，并经绩效考核双方沟通后确认。重点工作任务考核可采用等级评价法的形式进行考核，按照质量、数量、时间和成本四个维度划分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格5个等级，并对每个评价等级设置评分值，如表1所示。

（2）设置辅助性考核指标。除工作业绩考核指标以外，为保障对职能管理人员考核的全面性，还应从职能管理人员的工作能力、工作态度方面设置辅助性考核指标作为补充。工作能力指标考核是指对职能管理人员胜任本岗位工作必备的知识、技能、经验等指标的考核，能够正向激励职能管理人员持续提升自身胜任岗位能力，从而有效地提升自身工作绩效；工作态度指标考核是指对职能管理人员工作的积极性、责任心、合作意识等指标的考核，是对职能管理人员行为模式一种正向导向，引导其向企业所需要的方向行动。工作能力、工作态度方面通常可设置一些相对通用性的考核评价指标。

（3）建立减项指标和禁止性行为目录。对于职能管理人员在安全生产、依法治企、廉洁自律等方面发生的不良影响和违规违纪事件，设立减项指标，以扣分方式进行考核；对于职能管理人员在绩效考核期内发生的违反企业工作纪律、工作秘密、法律法规等行为，建立禁止性行为目录，一旦发生，则其绩效考核成绩可直接认定为不合格。减项指标和禁止性行为目录是警戒性指标，是对职能管理人员工作行为的警铃，引导其正确的工作行为。

4 绩效考核机制运行保障措施

（1）滚动修订考核指标体系。职能管理人员的绩效考核指标、考核标准和权重设置等，在一个周期内是相对稳定的，但随着国有企业的发展、业务规模的扩大和工作任务重心的转移，职能管理人员在下一个周期内的岗位工作职责也会发生相应的变化，针对其的考核内容、评价标准和任务权重也应不断修订，以准确匹配职能管理人员的业务内容，反映其工作绩效水平。

（2）建立切合实际的考核方式。职能管理人员的直接主管是最了解其岗位职责和工作任务完成情况的，因而由直接主管评价是相对准确和合理的，但仅仅直接主管评价则容易带入更多的个人主观意见和情感因素。为确保考核评价的公平和客观，应在直接主管评价的基础上，加强专业协同考核，扩大考核者范围，采用360°全方位绩效评价，保证考核的准确和公平，合理拉开考核结果差距。

（3）合理匹配绩效考核周期。绩效考核周期过短，对职能管理人员的考核评价将不能全面，同时容易引起被考核者的恐慌，并增加绩效考核的工作负担；而绩效考核周期过长，则会使绩效考核丧失时效性，达不到及时提醒和改进的目的，同时也容易让考核者的近因印象占据考核的主导地位，导致考核结果不够准确。因而针对不同的考核指标，应建立与之相匹配的考核周期，从而能够得出相对全面和客观考核结果。

（4）做好考核结果的应用。对于职能管理人员绩效考核得出的考核结果，如果应用不好，则容易让考核流于形式，达不到绩效考核的初衷。对职能管理人员得出考核结果后，应做好与薪酬分配、岗位调整、人才评价和培训开发等挂钩，并且在考核结果的应用上合理拉开差距，对于表现特别优秀的职能管理人员及时给予考核奖励的兑现，对于表现不称职的职能管理人员，及时进行处理，以激励其改正不足，提升工作绩效。

（5）实施绩效反馈面谈。绩效考核的目标主要是督促员工提升绩效，协同企业共同发展，因而在绩效考核过程中，针对反映出的差距和不足，及时反馈被考核者本人，反饋的有效形式就是绩效面谈。在绩效反馈面谈中，应尽量营造轻松的氛围，降低职能管理人员的恐慌情绪，设身处地查找不足，听取其个人意见，制定绩效改进计划。有效的绩效反馈面谈，容易获得员工对考核结果的认可和信服，同时激励员工积极提升工作绩效，进而提升企业的经营业绩。

5 结语

国有企业职能管理人员在国有企业中通常都是知识型员工，专业工作内容差异大，对个人素质要求高，工作绩效往往无法量化，但职能管理人员工作任务完成得好坏将能够极大地影响到企业的发展。因此，设计切合实际的职能管理人员绩效考核机制，科学准确地评价其工作绩效，既能够提升职能管理人员个人的工作绩效，同时又能够促进国有企业整体经 营业绩的提升，从而实现国有企业未来的可持续发展。

参考文献

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