国网集体企业战略成本驱动因素的管控研究

（国网日照供电公司山东日照276800）

一、研究背景

新时代背景下，按照国网公司及省公司要求，集体企业要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照“做强做优，安全稳定，健康发展”的目标，深入开展“三强一创”，聚力新时代走好新征程，改革创新，奋发有为，毫不松懈地做强做优核心业务，深化改革改制，全方位全过程强化集约管控，有力有序推进集体企业持续健康发展，确保集体企业改革发展取得成效。国网集体企业在发展过程中要依托精益化管理，把安全、经营、财务、人力资源、物资、工程放在企业运行过程中的首要位置，以此来规范集体企业的经营管理，保证企业健康有序发展。为进一步提升竞争力以及最大限度地满足人民群众日益增长的电力服务需求，实施战略成本管理是当前国网集体企业发展中的重要任务。

结合内部因素加上外部影响条件，本文以国网集体企业日照阳光合源电力集团有限公司（以下简称阳光合源集团）为例编制SWOT分析表，如下页表1所示。

通过深入分析战略成本，加强对战略成本驱动因素的管控，促使企业的经营发展一直保持良好的运行态势。要把管理工作做到细处，对企业的现有资源进行整合，合理发挥资源潜力。对企业的劣势进行针对性处理，不断提升客户服务质量，以问题为导向，实施精益化管理，从而高效完成重点工作，实现企业的战略目标。

表1 阳光合源集团SWOT分析表

二、国网集体企业战略成本驱动因素管控分析

（一）战略成本驱动因素的提出。根据傅元略（2015）提出的“资源耗用-成本优势提升”九宫格，影响战略成本的驱动因素共有五个方面（见表2），通过分析战略成本驱动因素（战略管理层面的成本推动力因素），对提升企业的战略成本管理具有重要意义。

表2 “资源耗用-成本优势提升”五项战略成本驱动因素

本文将规模扩张、资源共享、经营特性、人才培养、管理政策这五个方面作为研究的重要导向，初步建立成本驱动因素的指标框架体系，对战略成本驱动因素的管控程度以及资源耗用与成本优势的提升或降低的关系进行研究，并以战略成本驱动因素对成本优势提升的管控措施为基础，进行进一步的探讨。

（二）战略成本驱动因素管控的内涵。结合以上分析的战略成本驱动因素，本文构建以管控机制为核心的战略成本管控体系。从对战略成本管控体系的大量研究中可以看出完善管控机制的重要性，要在统筹五项战略成本驱动因素的基础上，通过推进管控机制来控制五大因素的发展，从而融合各方面优势，达到企业预期的最佳状态。

战略成本目标的制定需要考虑规模扩张、资源共享、经营特性、人才培养、管理政策等五项驱动因素，同时强调这五项驱动因素与战略成本优势提升的对应关系，具体来说：控制低成本的状态不应当成为建立战略成本优势的主要目的，其只是作为运行过程中的一个效果而存在，企业对于战略成本优化的目的应当立足于企业的长远发展，实现财务、非财务业绩等方面的竞争力，从而促进战略成本优势在市场占有、盈利能力、创新发展能力和价值创造能力等方面的提升，如表3所示。

表3 成本驱动因素影响战略成本优势分析表

（三）战略成本驱动因素管控思路。

1.在企业的发展过程中，五项驱动因素的管控贯穿于企业发展的战略规划、实施、控制和评价全过程。战略成本的优势提升与责任权利目标的达成具有一定联系，只有将战略成本驱动因素对应的成本优势目标进一步细化到个人身上作为个人目标时，才能使管控机制在达成战略成本优势的目的时发挥明显作用。

2.业务管控可以与五项驱动因素管控相结合，从而形成一种高度集中的状态。其中战略规划、战略实施和战略评价的形成要与包括工程承揽、工程设计、工程服务及物资采购等业务流程相结合，同时要把财务管理、安全生产、技术支持和人力资源管理等支撑子系统的重要组成部分融入到整个管控体系之中。

3.将五项成本驱动因素纳入内部报告体系范畴内。在战略成本控制体系中，五项驱动因素应当作为重要的因素予以考虑，特别是要层层落实资源配置，将责任指标在运行中的实际情况全部纳入到责任人的内部报告中。层层形成的内部报告有利于责任人获取重要信息，同时可以作为绩效考核的重要依据。

三、国网集体企业战略成本驱动因素管控的实施

（一）优化战略目标，提升成本优势，实现战略成本目标多层次管控。可以借鉴标杆企业的成本优势状态指标，将企业成本优势的提升作为战略成本驱动因素管控的发展目标。对于不同层级、不同水平的责任人而言，战略责任目标也应进行相应的层次化。作为承担不同层次责任的责任人，其考虑战略成本驱动因素的角度有所不同，对不同责任人的管控目标进行优化是企业顺利运作的重要条件。

（二）构建标准成本，强化内部管控，实现经营成本全过程动态管控。在国网集体企业实施精益化成本管理，以标准成本为基础深入分析企业经营成本的变化，分析各种因素对经营成本的影响，查找成本管理工作中存在的问题，进而优化生产作业、挖掘成本潜力，对企业的生产经营进行全方位、全过程、全员的标准成本管理，将成本计划、核算和差异分析有机结合起来。目前，事前、事中的成本控制因其本身所具有的优势逐渐取代了事后进行成本管理的传统做法，可以更好地为处理企业发展战略与提升成本效益的关系提供有效的参考依据。为了使国网集体企业良性发展，必须强化企业整体的经济效益，最重要的就是要提高企业的经营管理水平，使企业的成本管理可以更加的标准化、精益化。对经营成本实施事前标准化控制，同时确定成本责任中心，将成本指标分配到各部门、每个人，并落实到各阶段的生产经营环节中。在事后的成本差异分析及处理中，与实际成本进行比较，分析差异产生的原因，提高对成本指标的敏感度，通过量化考核各部门成本标准化管理业绩，加强经营成本全过程动态管控。

（三）实施全面预算管理，高效配置资源，实现“三全融合”的预算模式。从国网集体企业的经营战略出发，以企业战略为导向实施全面预算管理，积极构建全面预算管理体系，在经营过程中，在纵向上形成“集体企业经营平台——各职能部门/下属集体企业——各个业务部门”的链条管理。集体企业所选择的经营平台及各部门、各集体企业建立“平台总体的奋斗目标——经营管理层目标——部门/集体企业目标——班组/项目部目标——员工目标”横向到边的责任体系。在矩阵式预算管理体系下，使企业每一位员工、每个部门全面参与到预算管理的各个环节，切实把公司战略、经营计划、预算目标要求通过预算管理层层落实到基层单位，渗透到生产经营的各个环节，从而使全面预算管理落到实处，其中包括全员、全过程、全价值链的建设。从整体来看，集体企业的行业业务不同且各板块的战略定位不同，基于不同板块的特点实施差异化预算管理，可以打破法人架构管理之下的预算管理模式，更好地整合集体企业的资源、改进业务流程，实现集体企业间的战略协同。

（四）共享企业资源，聚力优势发展，建立板块化成本管理模式。阳光合源集团所涉及的业务包括施工安装、设备制造、工程设计、新能源等，涉及的范围比较广泛，资源共享联系密切，因此需要整合资源优势，打造以工程服务为核心、其他行业并行发展的运营体系，重点围绕施工安装、设备制造、工程设计等板块进行聚力发展。在集团层面以板块化视角来审视、分析和管理核心业务，实现同一板块内资源与资质的共享。按照相关法律规定，自2017年5月1日起，建筑业签订建筑合同后，可授权集团内分公司或子公司提供建筑服务并直接结算，由分公司或子公司直接向发包方开具发票，也就是说同一集团内可共享相关建筑资质，有助于化解“资金流、票流、物流”三流不一致的涉税风险。因此在承揽工程时，施工企业应最大限度地发挥电力工程资质优势，扩大工程承揽量，从集团层面配置各方面资源，聚力内部优势，形成“拳头式”力量，提升企业竞争力，实现集体企业内部效益最大化。

（五）强化优质服务，提供精品工程，打造以客户为导向的服务模式。坚持以满足人民追求美好生活的电力需求为目标，构建以满足客户需求为导向的电力项目管理服务体系，同时在企业的发展过程中坚持以客户为中心的理念，贯彻推行集约化、扁平化、专业化的发展方向，不断创新发展经营管理，进一步优化组织结构，提高业务流程的流畅度，建立客户导向型管理服务体系。为客户量身打造服务，主动对接客户，了解客户需求，为客户提供定制化服务。实施精益化管理，克服集体企业传统经营模式的不足，结合客户需求，通过主动对接客户完成工程立项，提高客户参与互动水平、依托集体企业业务应用系统（SG-NC），实现工程设计、工程物资供应、工程施工以及售后服务等“一体化”管理模式。在保证工程质量和规范的前提下，最大限度地满足客户需求，为客户提供“交钥匙”的一站式服务，打造精品工程，不断扩大业扩市场，在满足客户需求的同时有效提高客户服务质量，使客户满意度和企业发展有机结合，实现互利双赢发展，为企业发展壮大奠定坚实基础。

（六）统一市县政策，强化市县联动，实现市县公司管理制度一体化。自2015年国网集体企业改革改制以来，县公司集体企业与集团平台在法人实体上呈现垂直化管理。但由于历史原因，企业之间的管理政策与标准有所差异，不利于县公司集体企业的专业管理与目标提升。因此应按照同计划、同管理、同考核的原则，将县公司集体企业纳入到市公司统一管理，一体化管控县公司集体企业核心资源、生产经营，确保企业目标及工作任务的顺利完成，加快推进市县管理全面接轨、同质化发展。市县集体企业管理应本着“集约化、扁平化、专业化”的管理内涵，简化管理环节，统一市县管理政策，对县公司分部集体企业实行垂直化管理，统一职责界面、业务流程、规章制度以及标准体系，实现标准统一、流程科学、界面清晰、管控有力，推动集体企业整体运营效率和服务质量的全面提升，深化人、财、物集约化管理，实现核心资源“同一本账”。建立“双向干预”财务风险管控体系，采用抑制、激活、防范、转化等措施主动预控财务风险。健全科学管控体系，实现企业运营“同一平台”，将预算项目与综合计划逐项对接，实现财务预算、综合计划和业务执行的“三位一体”集中管控，做到市县公司工作同标准、同部署、同检查。规范管理政策，优化内部流程，使企业提高生产效率，保障产品质量，改进经营策略，降低经营风险，维护社会关系。同时优化企业组织结构，实施组织变革，影响财务绩效，提高企业盈利能力，提升战略成本优势。

（七）强化人才激励，加强队伍建设，推动各项工作提质提效提速。建立全方位人才评价、成长通道，按照管理、技术、技能三个维度，实施自主“积分”培养、职业“双诊断”“能级制”鉴定，建立多元化人才成长激励机制，围绕岗位价值、绩效贡献和能力素质，建立与业务比拼、专业竞赛、职业晋升等相挂钩的激励机制，调动班组员工的工作热情，推动各项工作提速提效。以“创新+实训”为发展方向，坚持“人人都要成才、人人都能成才、人人都是人才”的观念，规范“班组大讲堂”操作要点，突出重点，开展实战培训和技能培训，提升集体企业人员业务素质。激励员工就工作中的难题开展质量控制（QC）、“五小”攻关，提高员工分析问题、解决问题的能力和水平。做好传帮带，开展导师带徒、经验分享等活动，提高员工素质和技能，充分调动和汇集广大员工的积极性和创造力。

（八）优化内部报告，强化报告质量，提升企业信息反馈质量水平。内部报告是反映战略成本驱动因素信息的载体，成本信息数据的真实性、可靠性以及准确性都需要通过内部报告进行反映。优化内部报告，能够实现反馈数据的真实性、及时性。反馈报告中目标值和实际值的差距指标意义重大。对于关键性的偏差，必须进行充分研究，从造成偏差的根本原因进行探究。如果造成偏差的根源是战略成本驱动因素管控方面的问题，应对管控负责人进行问责；如果根源在于制度，应当依据实际情况对战略成本驱动因素管控制度进行调整，之后再继续运行，遇到问题更正问题，使管控目标和调节执行人符合实际需要。这一过程也是战略成本管控系统自我发展与自我完善的过程。

（九）创新考核模式，优化评价方式，实现企业绩效管理动态管控。依据新战略目标的客观需求，国网集体企业的战略发展应从横向和纵向两个方面进行，并以不同部门为基础，把目标层层下分，形成科学合理的目标体系。将全闭环过程的管理体系作为推动整个企业发展的主线，并建立健全责任体系制度，使体系运作可以得到合理的支持与促进。改革现行的管理制度是有必要的，战略的细致划分是为了使企业每一位员工都明确自己的责任和任务，以使“三位一体”（全员、全过程、全闭环）的管控体系高效运作，从而实现“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”，有利于企业的发展。企业经营目标的达成要求企业在良好的制度层面上去运作，比如可以在一定程度上对企业的经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估。此外，完善企业内部所需要的组织体系、流程保护体系，打造业绩文化，在企业高效运行的过程中不断优化管理，发挥“管理表盘”的作用，对于每一次研究的结果都要进行相应的总结和改进。

（十）加强品牌建设，提升企业声誉，增强品牌价值影响力。企业应该具有多元化发展趋势，只有把多元化成长的个性和自身的品牌形象进行有机结合，才能使顾客享受到不一般的服务，不断提高服务质量，提供全方位、个性化、一站式服务。一家内部高效统一、外部形象优越的企业，其成长离不开多元化领域发展的支持，这样的企业才有在子公司进行跨领域发展的资本，为子公司的发展提供一定的经营基础。企业应本着做大做强的精神，统一安排部署，为客户提供优质服务，铸造精品工程，做大做强品牌，企业对于品牌优势的建立、声誉和信誉的保持是提高自身价值的重要手段，还可以在一定程度上减少投资，降低成本，同时提高客户信誉度，提升社会影响力，有利于开拓市场。

四、结论

本文提出以国网集体企业建立战略成本管控机制为核心，结合战略成本驱动因素、成本管控机制和战略成本优势，对战略成本控制进行进一步的优化和体系建设。把五项战略成本驱动因素作为突破传统成本管理的因素，以实际情况为基础，借助“资源耗用-成本优势提升”九宫格对战略成本管控的脉络进行把控。通过分析五项战略成本驱动因素对战略成本优势提升的影响程度，围绕五项成本因素从战略目标设置、经营成本管控、全面预算、板块资源共享、客户需求服务、内部管理制度、人才培养、内部控制报告、绩效考核以及品牌建设等方面提出企业增强成本、提升优势的管控措施，不断优化战略成本，提升国网集体企业竞争力。