万科集团轻资产运营模式及其财务绩效的研究

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（集美大学财经学院 福建厦门361021）

一、引言

轻资产运营模式是于本世纪初由麦肯锡咨询公司提出的。对于房地产业来说，轻资产运营模式就是指房地产企业未来或只专注于产业链的某一个环节，将其他环节交由专业化程度更高的公司去完成，自己在整个产业链中只扮演管理者或是经营者的角色，从而追求优势和效率的最大化（李玉，2015）。轻资产运营模式下企业的财务特征主要有：（1）巨额的现金储备与正向的运营资本。（2）应收账款、存货及重资产投入低 （重资产=存货+固定资产+在建工程），资产周转率高。（3）大额的研发费用、销售推广费用打造企业的技术创新与品牌优势。（4）有息负债的比例较低，依靠占用上下游资金来获得“无息负债”。（5）股利分配额较少，多采用内源融资。轻资产运营模式投入小、产出大、品牌价值高、附加值高等特点，可以更加有效地利用企业的资产与负债，实现企业规模快速扩张，并获取极大的盈利和价值增值的财务特征（裴正兵，2017），使得国内一些房地产企业纷纷转变以往的集投资、建设、管理于一体的重资产运营模式，他们借鉴以铁狮门、嘉德置地等为代表的国外知名房地产企业采用轻资产运营模式经营变革后得到持续高速发展的成功经验，进行了轻资产运营模式的转型尝试。其中，万科集团就是一个极具代表的典范。

二、万科集团轻资产运营模式转型实践

（一）万科集团概况

万科集团成立于1984年，自迈入房地产业来历经四十余年的发展，已在我国房地产业中占据领先地位。集团以深圳总部为核心，以房地产开发和物业服务为其主营业务。近几年，集团在巩固核心业务优势的基础上，以城市配套服务商为战略定位，积极拓展和城市配套服务相关的消费地产、产业地产等地产衍生业务。2016年万科集团跻身于《财富》“世界五百强”，位列榜单第356位。

（二）万科集团轻资产战略

2013年，集团提出未来将探索轻资产运营模式。其目标是于10年后住宅业务收入占比降至50%，以产业地产及其延伸业务为代表的新业务群将贡献新的利润增长点，而所有的新业务都将采取轻资产、资本化的模式。现阶段万科集团在向轻资产运营模式转型的实践中，采取的方式及相关战略有：

1.实施“小股操盘”的策略。“小股操盘”指的是未来企业对新获取合作项目不再继续控股，但项目仍由万科团队操盘，使用万科的品牌和产品体系，共享其信用资源和采购资源，通过输出管理和品牌资源获取管理费用和股权收益，实现以小股投资撬动大额收益的目标。

在“小股操盘”的策略下，集团可避免以往大规模拿地而沉淀大量现金流，转向利润回报率更高的研发端和服务端，不仅能增加管理收入和超额回报，提高市场份额，加快项目周转，还能降低融资成本、拓宽融资渠道。

2.拓展互联网思维。近几年万科已在房地产业及物业服务方面与多家互联网公司跨界合作。集团利用百度的大数据和云计算技术分析楼盘营销策略、调整店铺分布，还可提供个性化定制服务；与淘宝网携手进行“账单可抵房款”营销活动，很大程度实现降价去库存的目的；成立万链家装，与链家合作推出“OC闭环”商业模式。2016年集团启动“沃土”计划，以互联网的思维协同综合多业务提效，以信息化战略为基础，构建统一的信息平台，重构业务流程。

3.不断进行金融创新。万科也在努力向金融服务商转型，将房地产资产证券化。在2015年开发商业地产时，万科选择“REITs+商业运营”的模式，鹏华前海万科REITs成为国内首只公募REITs。此外，2016年集团联合上下游合作企业在融资上尝试多渠道的创新，以形成金融合作生态圈；国内首单地产供应链金融ABS在深交所获得批准并成功发行四期。

三、万科集团轻资产运营模式下的财务特征

经过多年的发展与积累，万科逐渐形成了品牌文化、供应链管理、技术与服务等方面的轻资产，通过对这些核心竞争力的轻资产的运筹与运用，使得集团资产负债表显示的财务结构呈现出典型的“轻资产”财务特征（见表1至表3）。这些良性的财务特征具体可以归结为以下几点：（1）现金储备较高，现金储备包括现金及现金等价物、短期证券、长期有价证券。从表1可知，集团自转型后的近四年来现金储备比例整体呈上升趋势，由转型前的218.5亿元飙升至2016年的808.3亿元。（2）应收账款占总资产的比率常年保持在1%以下且在转型后呈下降趋势。（3）虽然受房地产特殊行业的影响，存货比例很高，但转型后的近三年比例下降明显。（4）集团的重资产比率显著下降，由 2012年的68.08%下降至近三年的60%左右。其中从差异额来看，主要是由于存货占总资产的比重的减少。详见表1。（5）无息负债比例高，且整体呈上升的趋势。如表2所示，自转型后无息负债占总资产比率有明显的跨越，基本能达到80%以上。详见表2。（6）营销费用支出额高，且呈上升趋势。这可以反映出轻资产运营模式下集团用于建立品牌口碑投入了更多资金。此外，销售费用率在近两年有较明显的下降，这是因为集团试图挖掘经营效益以加强对费用的控制。详见表3。

四、万科集团轻资产运营模式转型的财务绩效分析

商业运营模式转型的实践对企业的最终成效往往会具体反映在实际的财务绩效上。因此，本文将从偿债能力、资产营运能力、盈利能力、发展能力这四个方面，对万科集团的轻资产模式转型进行分析和评价。

（一）偿债能力

由于房地产业开发项目所需投入的资金量大，项目周期长使资金回收较慢，为了维持资金链的正常运转，通常借有大量外债，因此偿债能力对于房地产业来说尤为重要。

依据惯例，判断一般企业的流动比率、资产负债率分别在2和0.5左右较好。但是房地产业因其行业的特殊性，整个行业的偿债压力基本上比一般企业的要高。如表4所示，万科2012年至2016年的流动比率所处水平较低，且具有不太明显的下降趋势；资产负债率也呈上升趋势且略高于行业水平，这和万科大规模投资有很大关系。综上所述，万科集团短期和长期偿债能力略低于行业平均水平，所负担的财务风险略大于房地产行业的平均水平。

由于预收账款随着项目结算将转化为公司的营业收入，预收账款的增加导致流动负债的增加继而对流动比率、资产负债率造成较大影响，但并不构成实际的偿债压力。因此，剔除行业特性的影响得到的结论会更真实合理。修正后的流动比率、资产负债率分别保持在2.5以上、0.5以下的水平，达到企业的一般标准。

（二）资产营运能力

资产营运能力又称为资产管理能力，它反映的是企业利用各项资产赚取利润的能力。万科集团在近三年积极推动去库存化战略，以更充分利用集团的资源加快资源周转。

总体而言，集团在实施轻资产运营模式后其整体资产运营能力有较大改善，尤其是对存货的管理水平有较大提升。如表5所示，在近四年内存货周转天数相对上年变化依次减少140天、14天、245天、8天，其周转速度呈明显加快趋势；集团也正努力合理化存货结构，“拟开发产品”比例也略有下降，以利于企业未来的健康稳定发展。此外，自实施轻资产运营模式转型以来，集团一直坚持加快销售回款速度，提升了资金效率，保持行业领先优势。2014—2015年的销售回款率超过90%，2016年在2015年的基础上继续提升并超过95%。另外，应收账款的周转天数在近三年有所减少，尤其2016年缩短至3天。同时近四年内流动资产周转天数也明显缩短，其相对上年变化依次减少92天、32天、136天、47天，说明项目开发运营能力有所提高。这很大程度归因于集团去库存化战略有效实施所带来的存货周转天数的缩短。本文的存货周转天数=360/当年主营销售成本×存货平均余额。

表1 万科资产情况 单位：亿元

表2 万科无息负债的情况 单位：亿元

表3 万科销售费用数据 单位：亿元

表4 万科偿债能力数据

表5 万科年资产营运能力数据 单位:天

（三）盈利能力

房地产业是一个风险性较大的行业，企业获取收益的能力直接关系到企业的持续经营，影响债权人和投资方的利益保障。由表6可知，2012年到2016年万科集团主营业务利润率逐年减少，说明万科依靠主营业务获利的能力正在逐渐减弱，这符合目前房地产行业的发展现状。因此万科也在发掘新业务来创造新的利润增长点，以弥补主营业务逐年下滑带来的不利影响。转型前集团的房地产收入占总收入的比重超过98%，但是在转型后呈下降趋势，2016年首次下降至97.34%。此外，集团在近几年积极拓展产业地产、消费地产等地产衍生业务，同时入股徽商银行等金融企业，这些都是过去重资产运营模式下所不具备的。

表6 万科盈利能力数据

另外，集团在转型后销售毛利率有显著的提升，从之前20%上升到转型后的近30%。近几年来，通过入驻百度直达号，实现营销精准化；与淘宝合作共推“双12”账单抵房款的促销活动，有效快速实现去库存；与链家合作的“万链家居”“一站式签约”服务通过后台运行简化中间环节而优化购房体验。营销方式的改善，在提高营销效率的同时还能降低销售成本，从而提升销售毛利率。集团的净资产收益率有所上升，使其继续保持行业领先地位。

（四）发展能力

在当前的房地产市场环境下，房地产企业不仅要有敏锐的洞察能力寻求发展机遇，还要警惕行业风险，谨慎把握好发展的节奏。如表7所示，除2014年外，万科的销售增长率和主营业务增长率整体呈上升的趋势，在整个行业有较快的增长速度，发展前景较好。这是由于2014年我国住宅市场进入调整期，国家对限贷政策进行调整，还有40多个城市陆续对原有的限购政策进行调整。住宅开发投资和新开工面积的放缓将减少住房供应和销售。

万科的总资产增长率经历先升后降的过程。2014年和2015年万科的资产经营规模扩张的速度减缓。特别是2014年，万科的资产增长明显变慢，甚至低于行业平均水平。这是由于这两年万科正在寻求新项目和业务，为了积蓄企业的后续发展能力、避免盲目扩张所致。

表7 万科发展能力数据

五、房地产业轻资产运营模式实践的启示

（一）有必要调整资产的内部结构

一方面，企业应加快去库存，改进存货结构，适当减少其长期“重资产”的投入，另一方面，还应增加能利于企业长远发展的无形资产等轻资产的投入。

（二）加快资产的周转

万科“小股操盘”策略下合作开发的方式减少了对项目的投资，降低了运营风险；此外，万科还致力于促进销售回款，由此提升资源周转效率并获得了巨额的现金储备。其经验有一定的借鉴意义。

（三）拓展互联网思维，积极与互联网公司合作

为提高市场份额，万科与百度、淘宝、链家等多家互联网公司进行跨界合作，也有很多房企采取线上宣传、线下交易的O2O模式。这些营销模式的创新不仅可以提高销售效率、节省营销成本，还可以提升整体的服务品质。

（四）不断实现金融创新，合理利用房地产金融缓解资金压力

房地产基金“去杠杆”、众筹项目的推出、发行REITs等房地产资产证券化，企业可以根据自身的条件和各房地产金融方式的适用范围进行权衡和选择，最后应用于房地产及物业服务的经营中。

（五）企业还应提升管理能力，也是转型成功的关键之一

万科“小股操盘”的策略就是运用其强大的运营能力，发挥资产杠杆作用的。此外，有效开发多元化的新技术和产品及服务，加强质量保障也是房地产企业发展的根基，其重要性不容忽视。