变电站大规模验收引入项目经理制的方法及成效

● 国网长沙供电公司 黄阳岗 欧阳进 孙泽文 周劲武

电力行业是国民经济的重要基础，是国家经济发展战略中的重点和先行产业，而紧迫的电网建设任务对运检人员的项目验收管理组织特别是进度控制和质量管理工作提出了更高要求。

2017年，为重点解决长沙地区各电压等级电网供电能力“卡脖子”问题，国网长沙供电公司启动的“长沙市电网供电能力提升三年行动计划”已初见成效。长沙供电公司检修公司充分整合现有资源，高效完成项目工期目标，创造性地提出在变电站大规模验收工作中引入项目经理制模式。

1 变电站验收存在的问题

1.1 验收质量问题

变电站工程项目的特点是多专业施工复杂，且主设备如变压器施工多数是露天作业，受天气影响变化大。施工队伍交叉多，作业规模大，因此存在较多影响变电站工程项目质量的因素，容易发生工程质量问题。

（1）变电站是复杂的系统建设工程，它牵涉到多个施工承建商和供应厂家。

（2）变电站建设工程是电力系统重要的“大建设”环节，作为电能中转部分，它的质量优劣直接关系到国家电力生产和电力传输。

（3）变电站的质量很敏感。从变电站初设可研到运维检修的全过程管理中，即使很微小的质量问题也会造成对电气设备的损坏，从而影响到正常的电力生产和运行。

根据以往变电站建设工程的验收过程，电力公司在变电站工程项目质量管理方面的薄弱点主要表现在以下几个方面：验收进度不一致；验收对接机构复杂；施工人员素质较差；对质量薄弱环节重视不够；技术原因。

1.2 验收进度问题

变电站工程验收进度管理指的是在电气验收过程中，围绕目标投产送电日期，要求验收负责人编制计划并付诸实施。对编制的计划经常检查实际验收情况，检查各隐秘环节和特调试验的旁站见证是否到位；分析进度偏差原因，通过控制进度影响因素和协调各种关系，根据实际情况不断调整、修改计划直至工程投运送电，将项目的验收日期控制在事先确定的目标工期范围之内，在兼顾人力成本—质量控制目标的同时，努力缩短验收工期。

影响验收进度的因素通常有以下几种：

（1）项目施工计划制定不合理，对不可预见因素估计不足，导致工期延误，直接影响项目验收。

（2）相关单位配合不力，沟通不善。

（3）材料物资供应程序紊乱。

（4）验收组织不力，施工方未就发现问题进行整改。

2 工程验收组织形式

工程验收组织可参考工程项目运行管理组织结构，反映的是项目中系统、部门、人员之间的协调配合关系，通过组织的结构模式可反映这种关系。项目式组织、职能式组织、矩阵式組织、合弄制组织是常用的工程项目组织模式，这些组织结构模式可以根据实际情况相互混合补充。

2.1 项目式组织

该模式优点是：项目由项目经理完全负责，使其充分发挥成员间的团结、协作；在质量、成本和进度的控制方面，项目对各专业验收队伍的管理也较为方便。

这种结构的缺点是：因为每个项目任务都需要一套独立人员配置，当多个项目同时进行时，就会导致员工、仪器设备等资源的重复设置，导致资源的不能充分利用和浪费。

2.2 职能式组织

该模式的优点是：灵活调配验收人员，组成各专业验收队伍的人员都是专业人员，强调专业负责人的专业化程度在验收小组的作用，可以提高项目管理的专业化和知识水平。

职能组织的缺点是：这种结构在面对复杂的技术问题时，需要跨专业协作来解决，多专业的交流沟通有难度；各专业口往往有自己的工作，对项目的需求常常会考虑不周。

2.3 矩阵式组织

该模式的优点是：工作的中心放在了项目上，有项目经理全权负责项目运转，在给定的进度、人员和质量的条件下完成任务，项目经理向上联系各专业负责人，能方便、对应地得到各个验收专业人员支持，项目可享受专业班组的人才优势。当多项目同时进行时，可协调资源，使得每个项目都有资源可用，响应速度也较快。

矩阵式的缺点是：多项目进行验收时，虽然能取得资源的调配平衡，但由于各项目重要性的不同，仍会导致资源的不一致；项目经理和各专业负责人之间往往要对资源和人员的调配进行协调，对项目经理的协调能力要求较高。

2.4 合弄制组织

该模式特点是工作职能固定，人岗设置明确。每个工作成立一个圈，每个圈有一个链长，他的职责是往自己圈里的岗位安排人，每个岗位的人都有自主权。

3 工程验收程序

根据“项目经理制”的验收模式，安排技术骨干担任项目经理全过程参与可研初设、出厂验收、现场验收、启委会、投运后移交等工作，负责一次、二次、直流、高压试验各专业的验收组织协调，归口各专业验收发现问题并与各专业专责对问题定性督导闭环情况，负责该验收项目与项目管理中心和基建施工方的配合。

建立“项目经理制”的目标是以现代的项目验收管理模式取代旧有的分散式各专业自习验收，优化人员配置和使用，建立一套完善的项目经理管理制度和有效的汇报、交接体系，使项目经理成为验收项目管理的核心和关键，负责一支精干的项目验收团队，确保项目组织优质、按时完成验收。如图1所示。

图1 项目经理工作任务图

旧有的验收组织结构粗放，不够细致，需要对组织的每个部分实施优化设计。

项目经理作为变电检修验收联络人，负责与项目管理中心和基建施工方对口联系，确定验收计划、验收进度、验收旁站见证关键环节、验收问题的及时发送和及时闭环、项目竣工验收等。同时，与项目监造公司、物资公司对口联系，确定出厂监造时间，确保两部门将监造内容和监造标准通知至生产厂家；负责与设计部门对口，确定可研初设、设备选型等设计环节关键时间点，组织专业人员参会，对会上提出的修改意见进行闭环管理；负责对下面的四个专业验收职能组及变压器组、开关组等9个验收组进行直接领导，制定并发布验收计划，组织各专业组赴现场验收，对验收发现的问题进行汇总和依据严重性质进行分类，督促各专业组与对口专业专责定性，定性后收集各专业的整改意见，向各部门汇报验收情况。

专业室主任负责领导项目经理与各专责，安监专责、一次专责、二次专责、高试专责之间是相互协调关系，项目经理与他们进行配合；各专业队伍之间是相互协调关系，接受安监专责、一次专责、二次专责、高试专责、项目经理的指导。

各专业验收组长负责管理验收人员，与基建施工方进行协调配合。以电气试验验收小组为例，下辖的设备抽检组、资料清查组的负责人和施工方调试配合人员听从电气试验验收小组长分配；施工调试配合人员听从小负责人和施工配合负责人的指令，当施工调试配合人员接受到的指令有矛盾时，听从小负责人的指令。

各专业验收小组人员构成都是来自于专业室的技术骨干，专业化程度比较高，都是专家技术人员。为了更好地让他们发挥专业优势，提升验收效率，需要对他们进行放权自主决策。可设置3个角色:报告清查、旁站见证、设备抽检；设置一个链长，负责与外部协调，一般有电气试验验收小组长担任；保护调试队的人员结构与电气试验队相似，可采用相似的合弄制结构。

针对项目验收的进度和质量问题，项目经理负责对外沟通和对内问题收集，采用网络图分析其工期规划和进度计划，用横道图绘制验收计划的具体计划把控验收进度；建立设备健康履历表，记录各专业发现的验收问题和闭环整改情况；建立项目经理负责制的日汇报模式，由项目经理向上级汇报，对影响送电的重大问题使用重大问题整改单，协助上级部门对此类问题向施工方督促整改。

4 成效分析

提出项目经理验收制后，项目验收工作各部门间配合更加密切，与外部门衔接更直接，问题的反应更迅速。各专业验收小组之间建立了横向联系，沟通协调采用了相互调节的方式。面对验收问题多、协调复杂的情况时，公司授予4个专业验收组的对外协调和与分管专责确定问题严重性的权力，每个验收组设立对外联络职位，由组长兼任，在专业问题上与外单位的沟通直接进行，以方便尽快解决问题。

在可研初设、出厂验收环节，项目负责人负责沟通和记录，确定活动时间、地点，记录发现的问题并督促闭环管理，避免了工作无序，建立了有效的沟通路径。

项目负责人负责全过程验收的管控和各方面的沟通协调,对项目的质量和进度进行责任制管控，使工程项目验收成效得到了大幅提升。