平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用研究

胡乐艳

[摘要]随着我国药品改革逐步进入深水区，药品行业的发展格局将呈现结构性调整，两票制冲击了现行的药品经营体系，供给侧矛盾显现，再加上“营改增”等，制药企业面临复杂多变的市场环境，传统的绩效管理方法，有一定的局限性，范围比较窄，无法有效执行企业战略，其将成为制约企业进一步发展的瓶颈，而平衡计分卡给制药企业提供了一种简单的工具，可以帮助企业提高管理层战略执行力的同时，合理将权利责任下放，实现高效的企业管理。文章以M制药企业为例，就平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用进行分析，以期为平衡计分卡在制药企业绩效管理中的有效使用带来启发。

[关键词]平衡计分卡；制药企业；绩效管理；应用

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.20.160

1 平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用

20世纪90年代，美国哈佛商学院教授卡普兰（RoberlS.Kaplan）和诺顿（David P.Norton）首次提出平衡计分卡的概念，将其用于企业绩效的管理和考评；平衡计分卡是一种战略性的评估和管理系统，它将企业战略转化成相平衡的四个方面，其中财务指标揭示的是企业过去的业绩；客户指标、内部流程指标以及学习与成长指标则以企业未来的财务绩效为导向；创造出长期发展所必需的能力与无形资产。平衡计分卡的各个组成部分是以一种集成的方式来设计的，企业现在的努力与未来的前景存在因果关系，从平衡计分卡中，管理者能够看到并分析影响企业整体目标的各种关键因素。它有助于管理者对整个业务活动的发展过程始终保持关注，确保现在的实际经营业绩与企业的长期战略保持一致。

制药企业是指药品生产企业。随着医药市场经济体制的变革，医药行业中涌现出诸多的矛盾，如何对这些矛盾进行妥善的处理，是企业提高核心竞争力、获得可持续发展无法避免的问题。在这样的背景下，包括M企业在内的很多制药企业将工作中心转移到企业经营管理上，探求提升企业经营管理水平的方法。M企业将平衡计分卡引入企业的绩效管理中，构建符合自身实际情况的绩效管理体系，取得了很好的成效，相较于传统的绩效管理方式具有明显的优势。当然不可避免的是，平衡计分卡在实际的使用中仍然需要不断地改进，以使其更加符合制药企业的实际情况，充分地发挥平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用价值。

2 平衡计分卡在制药企业绩效管理中应用的缺陷及对策

2.1 制药企业的利益相关者的关注不全面

M制药企业利用平衡计分卡进行绩效管理时，其考核指标包括4个方面，其中财务和客户指标主要是对企业的相关利益者进行分析，就财务指标来说，其主要解决的问题是要在财务方面取得成功，我们应向投资者展示什么，企业应当采取何种措施使投资者的要求得到满足；就客户指标来说，企业需要回答的问题是要实现目标，我们应向客户展示什么，客户是企业之本，是M企业的利润来源。解决该问题是为了促进企业发展前景的实现，进而提供更好的客户服务。在平衡计分卡的有关理论中，它所涉及的利益相关者包括企业的投资者、股东、客户、员工以及消费群体等，与此同时，还包含一些比较隐蔽的群体，如供应商以及政府相关部门等。因此，如何更好地妥善处理与不同利益相关者的关系，是企业获得更好发展的重要途径。但是，就当前的情况来说，M制药企业对利益相关者的需求没有十分重视，甚至使利益相關者的要求得不到满足，具体表现为：忽视员工利益，致使员工缺乏工作积极性和责任感；忽视消费者的实际需求，导致消费者消费倾向的改变；忽视政府利益，导致在发展中受到很多政府政策约束等。

针对M企业的这一问题，制药企业应当引起重视，妥善处理自身与利益相关者的关系。就投资者和股东来说，应当处理好有关的利润分配问题；就员工来说，应当将企业的发展目标和员工的成长目标有机地融合在一起，进而提升员工的责任感和积极性，促使企业和员工的双赢；就客户和消费者来说，应当生产出性价比更高的产品，进而稳定客源，确保其利益；就政府等潜在利益相关者来说，应当将企业的发展和政府的相关政策结合在一起，积极响应政府部门的号召，投身于社会的公益事业中，打造良好的企业形象。

2.2 制药企业的内部流程管理不完善

内部流程也是平衡计分卡中企业考核指标，内部流程所面临的主要问题是如何满足客户以及相关利益者的要求，进而明确需要改善的业务流程。在制药企业中，进行内部流程管理时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解客户需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。制药企业每一个环节的流程管理都十分重要，其管理水平的高低将会对平衡计分卡的评价合理性产生直接的影响。但是，当前M制药企业在进行流程管理时，存在明显的缺陷，具体表现为：不重视创新，研发能力不强；过度重视财务指标来评估营运流程，使业务经理的决策与组织的战略相悖，如为使财务比率与预期相符而储备过多的存货，而不是根据客户需求来调整存货量。

针对这种情况，制药企业应当加强研发投入，积极有效地研制新产品；企业采用财务指标与非财务指标相结合考评业绩，建立完善的内部管理体系，其中包括完善规章制度、配备专业考评人员、完善理论知识、建立监管部门、完善评估制度等，进行加强对企业的内部管理，降低在内部流程中产生过失的概率，为平衡计分卡在企业绩效管理中的应用提供良好的环境。

2.3 制药企业的自我提升能力有限

平衡计分卡的另一重要分析对象是学习和成长，这一指标主要解决的是为促使企业规划的实现，企业应当如何提升自身能力，在经验和学习中促进自身的成长进步。但是，当前制药企业由于自身能力较低，无法有效地从企业的学习和经验中，找出掣肘企业进一步发展的问题，并就问题解决采取有效的措施，提升企业管理水平。以企业管理中平衡计分卡的应用为例，很多企业越来越意识到平衡计分卡在企业绩效管理中的优势，因此盲目地在企业绩效管理中应用，但是实际上平衡计分卡并不完善，在实际的应用中存在一些问题，需要结合企业的实际情况进行完善，但是很多制药企业的能力有限，具体表现为：管理层对平衡计分认识不全面，企业考核者使用不当等，平衡计分卡不能很好地发挥自身的价值，阻碍了制药企业绩效管理水平的提升。

针对上述问题，企业应当注重对自身能力的提升，促使企业管理水平的进步。具体来说，首先，企业应当提高管理层对平衡计分卡的认识，使其可以对平衡计分卡的相关理论和知识进行详细的了解，进而更好地利用平衡计分卡，使平衡计分卡可以充分地发挥自己的价值；其次，重视绩效评估人员专业和综合素养的培训和提高，使其彻底摒弃以往的传统绩效考核方式，熟练掌握有关平衡计分卡的评估方式，进而促使平衡计分卡在制药企业绩效管理中的有效利用。

平衡计分卡帮助M制药企业把战略和愿景放在其变化和管理过程中，通过清楚定义战略，进行组织沟通并将其与变化驱动因素联系起来，保持了财务指标与非财务指标之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、内部衡量与外部衡量之间的平衡、原因指标与结果指标之间的平衡、管理业绩与经营业绩之间的平衡，通过设计公司整体层面平衡计分卡、部门层面平衡计分卡和员工个人平衡计分卡，层层落实、上下联动，推动了公司战略目标的实现。