经济周期下幕墙企业运营模式变革

李果

【摘 要】幕墙伴随着建筑行业的发展而成长，国内现代建筑业从八十年代起步，跟随改革开放的大浪潮，历经三十多年的发展。在产品上，由简单单一的门窗演变到复杂多变的幕墙，在公司的发展上，由最初的小团队发展到上市公司，在公司的运营上，由最初的全链条模式演变到各项专业分包。在这整个过程中，中国经历了两次经济危机。而在这样的经济大环境下，有的幕墙工程公司提前预见，迅速改变自己的运营模式，寻求危机中的生存发展，而有的幕墙工程公司未能及时做出相应对策，被逐渐淹没于经济的浪潮之中。本文从宏观经济的角度下，通过分析比较国内外三大著名的幕墙工程公司的运营模式，结合当下两大龙头公司的现状，提出具有能使公司长远发展的运营模式，并推测将来的运营模式变化。希望得出的结论能对国内的幕墙企业的发展上具有一定的指导意义。

【关键词】幕墙工程；运营模式；经济危机；变革

一、国内经济发展阶段概述

自改革开放以来，国内经济的发展分为四个阶段：（1）1978年至1983年，以计划经济为主，市场调节为辅的阶段（2）1984年至1987年，计划商品经济阶段（3）1987年至1992年，社会主义商品经济阶段（4）1992年以后，社会主义市场经济阶段。

纵观这四个阶段，国内现代基础设施建设始于第（2）阶段，而基础设施建设包含了：建筑、交通、能源动力、通讯、水利等。中国现代建筑业的发展就始于这个阶段，写字楼、酒店、展馆、体育场、机场，经济活动所需的各种场所，呈现着巨大的需求。

二、国内现代化建筑发展概述

住宅房面：1950-1970年代，国内的住宅大多为多层建筑，少有高层，住宅标准低，设备简陋。到1980年代，住宅设计标准逐渐提高；1990年代后，住宅注重大卧室，出现双卫生间，公寓、别墅逐渐增多。公共建筑方面：1950年代，国内采用简单的砖混结构兴建办公楼，80年代后，框架结构取代砖混结构，办公楼迅速发展，并逐步走向智能化，90年代后，各种展馆会议中心及星级酒店开始涌现，2000年之后，高层及超高层建筑如雨后春笋拔地而起。

三、国内幕墙企业的发展及运营模式变革

幕墙，通俗的解释就是建筑物的外衣。从专业上来讲，幕墙是建筑的外墙围护，不承重，像幕布一样挂上去，故又称为“帷幕墙”，是现代大型和高层建筑常用的带有装饰效果的轻质墙体。经济发展，人民的生活水平逐渐提高，审美标准也随之不断提高。早期的城市住宅，楼层不高，出现过木质门窗，经过风吹雨打，很容易被腐蚀损坏。90年代后。逐渐采用铝合金的门窗，更加牢固、美观，抗雨水腐蚀。无论是办公楼还是住宅，造型方方正正，中规中矩，显得比较严肃。2000年以后，无论是住宅、办公楼、酒店、公寓，还是机场，建筑的造型不再千篇一律，而是在保证功能的同时，追求外形的优美多变，现代化气息更浓郁。在材料的应用上，也不再那么单一，同一建筑物可采用多种材料，比如：石材、铝板、铝塑板、涂料等等，所应用的玻璃也出现单片、中空、夹角玻璃等。在1990～2000年这段时间，出现南下打工的热潮，大量人口涌入广州、深圳等城市。本身这个时期的各种商品需求巨大，再加上劳动力的增加，需要城市建设更多的住宅、办公楼。

晚几年起步的北京江河幕墙，在1999年正式注册成立。在2001年中标“北京金融街富凯大厦”，标志着“江河幕墙”在业界以黑马的姿态异军突起。其最初的运营模式同远大一样，全链条作业（设计-采购-生产-加工-组装-安装）。在1990～2000年这个阶段，国内房地产开始逐步发展，“远大”及“江河”运用相同的运营模式，逐步扩大着的市场份额。回望1997年，香港回归，这一年又发生了亚洲金融危机。但这次危机并没有对过内造成很大的影响，这是由于当时的中国经济水平不高，汇率基本稳定，也没有加入WTO。刚发展几年的“远大”业务范畴聚焦于国内，本身材料的采购也基本来自于国内，因此不仅仅是“远大”，其他幕墙工程公司，安然度过此次危机，稳定成长。

2001年11月10日，中国加入WTO。通过开放自身市场，使我国企业获得进入其他国家和地区市场的机会。“远大”提前一年于2000年就组建了国际部，在国内战略布局完成后，准备进军国际市场，并在新加坡成立分公司。在亚洲市场打下基础后，于2005年拿下第一个欧洲市场工程——俄罗斯联邦大厦。由此，“远大”开始在欧洲设立分支机构。“远大”的国际化逐渐显现。而另一边，“江河”在2001～2005这几年之间，在国内市场稳扎稳打，于2003、2004年先后进入长三角、珠三角开展业务。直到2006年年底，“澳门江河”的成立，标志着“江河”开启国际化发展模式。在这一年，“远大”的销售额达到79.1亿元，而“江河”达到30亿元。幕墙行业属于劳动密集型行业，需要大量的设计人员做核心驱动，所以在“远大”、“江河”日益壮大的同时，所需人才队伍也在不断扩大。但在2008年，美国的次贷危机蔓延全球，在当年年底，国内进出口总值表现为负增长，11月全国进出口总值同比下降9%，其中：出口下降2.2%；进口下降17.9%。12月全国进出口总值同比下降11.1%，其中：出口下降2.8%；进口下降21.3%。可以看出，9月份发生的金融风暴，到11月份开始对我国的对外贸易产生了实质性影响。在国际市场萎缩的情况下，“远大”在此次的逆境中创造了市場，当年的销售收入达到180亿元。而“江河”通过裁员，收缩业务以求安然度过此次危机。

为了应对此次危机，国内采取一揽子计划。实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，出台更加有力的扩大国内需求措施。从2009年之后，国际及国内经济环境开始好转，通过一揽子计划对国内经济的刺激，GDP增速在2010年重新站上两位数，达到10.45%，但到2011年，经济增速回落到个位数，达到9.3%。而这一年，“远大”、“江河”都迎来了企业发展的里程碑。2011年5月17日，“远大”在香港证券交易所主板上市；2011年8月18日，“江河”在上海证券交易所A股主板上市。在这一年，“江河”还是单纯的幕墙工程公司，而“远大”是“远大中国”的控股子公司。以此看来，“远大”的每一步均领先于“江河”。

2011年，中国房地产行业迎来爆发期，高层及超高层建筑在全国一二线城市如雨后春笋拔地而起。上市融资后的“江河”所向披靡，全年营业收入达57.6亿，净利润3.37亿元；而幕墙龙头“远大”全年营业收入达到100.8亿元，净利润8.5亿元。两个企业的海外分公司也迎来业务的快速增长。由于海外的人工安装费用高昂，所以基本上海外工程基本上只接单元体类型的幕墙工程，在国内加工组装，打包海运至国外项目工地。工程量的大量增长，对于产能要求日渐提高，“江河”开始增加生产线。“江河”走过2011～2012两年的鼎盛时期，在2013年开始，逐渐收缩海外业务并出售海外公司。在出售海外公司之前，2012年6月，“江河”收购了内装企业“香港承达集团有限公司”，2013～2014年，收购“北京港源装饰工程有限公司”，2014年2月，收購顶级室内设计企业“香港梁志天设计有限公司”。经过一些列的收购，完成了内外装的全面布局，以前业务单一的幕墙工程公司，变为“内外兼修”的集团公司。为了应对经济环境的大趋势，并追求多元化的盈利，“江河”在两年之内完成了蜕变。这个过程与“远大”几近类似。

2014年后，由于国内经济增速放缓，建筑业受大环境影响，工程量逐渐降低。幕墙工程公司再次出现人才流失的情况。直到今年，又出现了大量的人才返聘，幕墙行业再次复苏。

下面我通过表格及相关数据，分析“江河”在这个时间段中运营模式的变革，提出更优的一些建议。

江河在2008年次贷危机之后，于2008～2011上市前的阶段，营业总收入能保持稳定增长但增速缓慢，依靠单一的幕墙工程作为营业收入，其总利润及净利润几乎没有太大增长。2011年上市之后，通过收购相关领域的公司，实现了营业收入的高速增长，但利润却不见改善，这是由于受到幕墙工程海外市场的影响。具体而言，在当时极速的扩张过程中，首先低价中标，其次对于工期的把控，及海外公司的不善管理，在业界中造成了比较负面的影响，海外市场的不再信任，直接导致市场占有率的下降。局部的坏死，必须切除以求自保。吸收新鲜血液，让自己重新焕发生机。在2014年后，营业总收入基本维持在150～160亿元的区间，但利润开始明显有所稳定增长。公司集团化让“江河”站在上一个新的高度。

在江河的整个运营变革之中，“江河”意识到了大环境及大方向的变化，但可能忽略了自身治理的改善。在2014年之前，幕墙工程业务板块凝聚了大量的设计人员去驱动整个工程，分工过于细致，造成了人均产值不够高，总成本过高，利润增长困难。如果适当缩减或者设计分包，就能够有所改善。对于曾经的海外业务板块，低价中标本身被业界所不屑，出口的工程产品又没有建立起良好的口碑，需要去反思是否是前后方在沟通管理上能有所改善。对于全链条模式：商务公关——投标——设计——测量放线——项目管理——采购——加工——安装——验收维护——收款结算。企业应该收缩“设计”的数量而提高其质量，将企业得优势集中发挥在项目管理上，无论是国内还是海外，依靠强大的第三方去完成安装及验收维护。这样，全链条模式才能得到完善的配合，才能在公司本身的变革之中越做越强。

大型幕墙企业在以后的运营中基本都会走向集团化，而中小型幕墙企业会分离各个环节，相互合作，即设计专业分包、采购加工专业分包、安装维护专业分包，相互监督合作。2018年是幕墙行业的又一个机遇之年，在此祝每个幕墙公司都能硕果累累，每个从业人员都实现自我最大价值。

【参考文献】

《社会主义经济理论》，作者-杨瑞龙；《新周期》，作者-任泽平、甘源；《江河给幕墙行业带来生么》，来源于“幕民江湖”网。